一、塑膠管道行業發展趨勢

　　房產開發、各地建設力度的加大對塑膠管道行業將帶來強勁有力的拉動作用，其無論在需求量、需求的品質要求、還是服務質量上都要提高一個層次。這就需要我們生產企業要打營銷品牌牌，而不能以粗放的營銷方式來經營，要對市場精耕細作。只有以優質、合適的價格、優良的服務、強勁的市場滲透力才能立足于競爭激烈的管道市場。 
　　1、WTO后，國外資本會大量涌入本土?，F在不少國內企業也都是中外合資，但是真正的國外管道企業尚沒有資本介入，但這并不代表以后他就永遠不介入，事實上國外品牌對中國管道市場覬覦已久，目前他們以獨資的方式介入可能性不大，畢竟目前中國市場對于管道的消費整體層次還是比較低，他們最有可能的就是“借雞生蛋”方式，以合資或者收購中方的某個企業的資產注入方式進行，從而也來瓜分這塊誘人的蛋糕。，這就要求中國的管道企業特別是處于第一集團的管道企業要將本土企業的優勢淋漓盡致的發揮出來，最大限度的降低成本，采用適合本土發展的營銷戰略，以主人的姿態來痛擊外來入侵者。 
　　2、國外建材超市的涌入以及本土的建材超市發展必將給管道行業的傳統營銷模式帶來強大的沖擊。像國外的百安居、家得寶、以強勢介入，他們雄厚的資本，相對先進的管理模式，良好的購物環境，優質的服務，以及強大的品牌效應都給傳統渠道帶來強大的沖擊，而且國內近幾年建材超市的發展也方興未艾，像本土的“百居”、“好益家”、“家潤多””好美家””紅星美凱龍””家世界”等也都向傳統渠道磨刀霍霍，而且很多全國50強為領軍的房產大腕由于其房產開發遍及全國，管道消費量相當驚人，其直接向廠家要挾，要廠家直接向其供貨，而把傳統渠道商晾在一邊了，全國的大型家裝公司也都挾天子以令諸侯了，手伸向廠家而漸漸把渠道商推向一邊，以及大型的市政工程項目也都愿意直接跟廠家合作，這些團購大客戶都把“刀”削向渠道商的心口，渠道商眼睜睜的看著屬于自己的那份蛋糕被瓜分的越來越小。 
　　3、以上這些也都加劇了行業洗牌的速度。當然目前管道行業還不具備洗牌的條件，管道畢竟屬于工業品，不像快速日用品或者家電，行業“洗牌”會比較徹底。但是這并不是說管道行業目前軍閥混戰局面依然混亂下去，這會引起想入行者深刻思索，再不會因為前幾年那樣的投機心理而倉促上陣了，一方面，這些轉變會給想入行者帶來發展上的壁壘，增高了入行的門檻，阻止了一批不夠實力的投機者加入這個游戲圈；另一方面也對那些有實力、具備高超游戲技巧的從業者提供了發展空間，同時這種只有高超游戲技巧的企業才能長足發展的游戲規則，也會慢慢發展出像TCL家電巨頭這樣的管道巨頭，誰能成為未來的管道巨頭？是“聯塑”？“顧地”？“中財”？“金德”讓我們翹首以待吧。 
　　4、傳統的渠道銷售也將面臨著重新調整。以前的省總代理，省級總經銷只能說告別歷史了，現在地區級“總代理”，地區級“總經銷”也飽受考驗了，因為現在的管道銷售的發展越來越表明，“總”這個詞在渠道發展里越發的不合適宜，渠道的深度分銷理念就要遺棄“總”字，渠道的扁平化將是大勢所趨，以前的老“總”們只怕欲哭無淚了，但光哭不行還是要痛定思痛，要在目前這個大趨勢下，怎么樣的發揮自己的渠道運作優勢，做出渠道中的口碑良好的品牌，那時候跟廠家談判的主動權還是掌握在自己手中的。 
　　5、傳統的夫妻店、坐商都將一去不復返了?，F在需要的是有先進的經營管理理念、有高效的銷售團，需要走出去甚至說是攻出去做銷售，要有良好的銷售規劃和自己企業的中長期發展規劃，要具備對目前營銷革命深刻認識觀念的商家，否則只能固步自封，永守“夫妻店”。 
　　6、管道行業的發展越來越要求廠家要真正做品牌而非做形象。要將質量、價格、服務、宣傳廣告等綜合運作，要做營銷差異化而非單一的產品差異化，進而塑造出行業品牌優勢。
　　7、越發的要求廠家在固守既定的營銷戰略前提下，銷售模式不可單一，要靈活機動，要多樣化，營造出營銷模式多元化，從而應對目前紛繁復雜的市場營銷環境。

二、塑膠管道企業營銷模式

　　1、“滾雪球”：以某個區域市場作為自己的大本營將其做“大”做“強”，然后再向鄰近的市場或者適合自己發展的市場拓展，等吃透后再去向下一個市場拓展。適合中小企業發展 
　　2、“采蘑菇”：企業開拓市場的策略是一種跳躍性的拓展策略，按照先優后劣的順序，先采肥美的大“蘑菇”，其次再采第二大的，依次到最小的，其不以地域鄰近的法則開拓市場，而是采用跳躍式。此種方式適合中小企業發展。 
　　3、“地毯式搜索法：就是整合企業的資源，對全國市場同時進行攻擊，以在最短最快的時間內在全國市場提高市場份額、獲得絕對市場優勢。這需要企業有充足的營銷資源，這種市場拓展策略一般都是成熟企業或者規模較大、實力雄厚的企業采用的策略。 
　　4、“農村包圍城市”的策略：在全國市場中所有的省城可以看作是“城市”，地級市可以看作是“農村”，在一個省的市場中，地市可以看作是“城市”，縣城、鄉鎮區域市場可以看作是“農村”?，F階段管道營銷中，所有的城市市場已經被地方優勢品牌占據著領先地位，而且“城市”歷來都是各廠家必爭之地，競爭尤為激烈，相對而言“農村”市場爭奪較弱，但是現在塑膠管道在“農村”的市場前景和發展潛力都較大。從營銷競爭難度來講，農村也相對較低，與其在“城市”與競爭對手短兵相接，還不如集中兵力在“農村”市場，當“農村”市場有了穩固的根據地，為“城市暴動”積蓄了充分的資源后，再形成以農村包圍城市的局面來開始城市爭奪戰，從而對競爭對手形成四面楚歌的良好局面。這種策略既可適用中小企業也可適用大型企業在區域市場的拓展。

三、塑膠管道企業渠道運作模式：

　　前幾年在銷售業界有個觀點就是“渠道為王”，誰掌握了渠道誰就在某個產品行業占據王者地位，盡管這個觀點對于現在某些行業略顯落后，但是對于管道行業，我認為目前尚不落后，很多企業在渠道建設上尚不完備，而且目前管道行業中取得市場領先地位的企業大多都是渠道建設相對完善、健全的，對于新形勢下的管道企業渠道運作來講，一方面在現有渠道的基礎上增強深度分銷，現有的渠道要精耕細作；另一方面要增強渠道的多元化，增強開發、興建新的渠道模式力度。 
　　現階段，隨著人民消費觀念的轉變，特別是住房裝修消費水平的提高，塑膠管道產品已不單單只具備工業品的特性，同時又兼備家居用品的特性，決定了現階段的管道營銷渠道不再是單一的渠道模式，也只有迎合現階段渠道消費發展的要求，企業才能真正掌控渠道，也才能將企業的發展推上一個新的臺階。 
　　管道營銷渠道從售賣方式可分為民品渠道、工程渠道，工程渠道可分為房屋建筑工程渠道、家裝渠道和市政工程渠道，從消費群體可分為房地產商渠道、施工企業渠道、家裝公司渠道、市政公司渠道、教育系統渠道（教育系統的房屋建筑工程）、政府單位住房開發建設渠道、自來水系統渠道、水利系統渠道、污水系統渠道、工程建設監督系統渠道、設計系統渠道等。由于民品渠道采用的都是傳統的網絡批發模式，銷售形式上相對穩定，而工程渠道相對復雜和不可測，隨機性大，但是工程銷售在管道銷售里占有相當大的份額，其實在很多企業里民品渠道和工程渠道不是截然分開的，而是互相滲透、有機結合的。面對眾多的渠道，作為企業該如何抉擇渠道組合，又該如何拓展渠道呢？那就是以傳統的民品渠道網絡為基礎，大力拓展工程渠道，讓民品渠道作為自己的渠道“后方根據地”，將工程渠道作為自己提高市場占有、實現銷售利潤、塑造品牌形象的“生力軍”。 
　　目前管道行業中，民品渠道與工程渠道常常采用“寄生”或者“共生”方式，也就是說通常一個企業在某個區域的渠道尚沒有能力同時運作民品渠道和工程渠道，基本上還是一個區域擁有一個渠道，但是在業務范圍上民品和工程都有涉及，在競爭日益白熱化的塑膠管道行業，“深度分銷”“渠道扁平化”已是大勢所趨，一個市場區域同時出現民品渠道和工程渠道，甚至更為細分的渠道組合才能在渠道競爭中擁有優勢。 

1、加強民用品渠道建設 
　　民品分銷渠道應該考慮建設速度、覆蓋面、覆蓋密度等多種因素。由于民用塑膠管道市場的快速發展，各管道企業都爭先恐后搶市場，所以，民品分銷渠道建設速度要快，覆蓋面要廣，覆蓋密度要適中。才能在新一輪渠道之戰中占據有利地位。但由于不同發展規模的企業對分銷渠道的建設策略也是不盡相同，但無論是大企業全國的市場分銷體系還是中小企業的區域市場分銷體系都要注意渠道網絡開發的深度和廣度，以形成區域分銷優勢。 
1.1轉變經銷商職能，和經銷商建立新型的合作關系。在傳統渠道和現代渠道并存的今天，經銷商似乎逐漸被邊緣化了，其實經銷商只要轉變職能，完全可以在塑膠管道新的渠道模式下找到自己的適當位置。利用經銷商對當地市場比較了解，具有一定的資金實力和經營理念，同時經銷商在區域政府公共關系上面都占有絕對優勢，將經銷商改造成為公司的配送中心、品牌展示中心、市場開發和維護基地、維修和服務基地、客戶培訓基地、區域市場政府公共關系拓展維護基地。公司向經銷商提供經營指導、銷售培訓、同時如果有可能廠家可在分銷網絡上、業務訂單的開拓上進行掌控，其他物流配送、基本的售前、售中、售后服務、市場開拓等都轉嫁給經銷商，以增強經銷商的服務功能，這樣形成廠家能致力于銷售宏觀掌控、商家致力于銷售服務功能的銷售一體化模式，這樣一方面簡化了廠商相互混雜分工不明確的銷售管理局面，另一方面實現了廠商資源的合理配置，由于廠家對市場的定位以及宏觀掌控能力肯定遠遠優于商家，而商家在具體區域市場的銷售優勢也比廠家“直營”要有優勢，這樣的組合應該是優勢互補良性互動的模式。同時，這也符合“大營銷”“深度分銷”“營銷分工細化”“廠商共贏”的觀念。經銷商的利潤來自于廠家的返利，可以把返利分成若干個項目，如銷量返利和服務（配送、維修等）返利等，還有一部分利潤來自于自有專賣店（為了鼓勵經銷商在好的地段開設大面積、精裝修的專賣店的積極性，可以由廠家承擔一部分費用）。經銷商的支出成本主要是物流費用、人員工資、維修服務費用（這部分費用可以交廠家報銷）、店面租金和其他雜費。公司派駐商務機構，負責經銷商的管理和各渠道的開發，并協助經銷商維護好渠道。形成廠商合作的公用渠道?！?nbsp;
　　1.2加強分銷體系建設力度，具體民品分銷渠道組建方法步驟為： 
　　1.2.1渠道扁平化。一概改變過去的省級總經銷或者總代理制度，經銷區域和代理區域要重新規劃，縮小原來總經銷或者總代理的經營區域，將這些老“總”所在的省城或者地級市轄區作為他們的經營區域，慢慢淡化“總”的概念，在合同上的“經銷權”“代理權”中明確承認他們是某個區域的經銷商或者代理商，讓“總”字在合同上不具備法律爭議的土壤，從而為將來的市場進一步的扁平化策略提供合作基礎。其他區域市場以“地級市”為單位，發展地區一級經銷商或者代理商，如果有條件的，根據自己的產品大類，可在一個地區建立多個一級渠道商，但在經營產品劃分上要根據一級經銷商經營能力合理劃分，否則將會由于“一山難容二虎”而發生渠道惡性爭斗，甚至自相殘殺。同時以各個縣城為單位建立縣城級二級分銷商，所有的二級分銷商由所屬區域的一級商管理支持，廠家負責監管，同時在經濟條件良好的縣城可設置以縣城為單位的一級商，將渠道扁平化的觸角伸向縣城乃至鄉鎮，從而實現廠家對于渠道精耕細作的策略。 
　　1.2.2建立完善的分銷體系管理辦法，以監控整個區域的分銷渠道建設。以每個地區為單位，廠家與一級商一起制訂分銷渠道拓展、管理辦法。對于分銷渠道建設指標要從定量和定性上要求，比如，某個地區擁有10個縣城市場，定量就是，一年內在地級市開發建立5個二級分銷商，開發建立10個縣級二級商，同時要有5個二級分銷商的年銷售能力要達到50萬3個達到30萬，該地區分銷商實現年銷售額500萬，定性就是要從各個分銷商經營觀念、經營實力、市場占有情況、分銷體系健全程度、目標項目合作的比例等。通過完善的管理辦法以及監控體系指導和矯正分銷體系的健康發展。 
　　1.2.3進入建材市場、五金店等、水暖店，架設傳統零售終端渠道。 
　　由于這些零售終端渠道，分布比較分散，數量眾多，分布密而廣一方面將其作為廠家在終端用戶方面的一個強有力的廣告宣傳展示，這就需要所有的零售賣店要有標準的服務流程，統一的店招，建立統一的CI形象，另一方面，將零售終端的發展規模作為各級分銷商渠道建設的一個考核指標，同時，傳統的零售終端確實可為企業或者商家帶來銷售的突破。 
　　1.2.4順應渠道發展趨勢，改變原來單一粗放的渠道模式，發展新型的渠道模式（KA渠道），形成競爭有序的渠道格局。區域市場類KA渠道管道企業以前多在建材批發市場等地租用場地搞批發，對經銷商的資信、實力、維修服務、價格等都無法掌控。新型渠道注重終端建設，而且也便于企業掌握市場狀況，及時采取措施。對于地方的KA賣場，由當地經銷商將其作為自己的分銷商進行拓展管理。 
2、工程渠道 
　　工程渠道占整個管道銷量的三分之二以上，大部分的建筑工程和市政管道工程都可以歸于工程渠道。工程渠道采購量大，相對于民品渠道來講，工程渠道影響決策的群體比較多，技術含量要求比較高，配套服務要能跟上。工程渠道有眾多的參與者：除了廠家和經銷商以外，還有各房地產開發商、裝飾裝修公司、工程公司、建筑設計院、招投標公司、監理公司、政府主管部門（建委等） 
　　目前工程渠道存在的問題主要有：對全國市場缺乏系統的規劃；工程渠道的細分還不夠；針對性的解決方案不強；客戶關系管理還比較薄弱；公關能力還有待加強?！?nbsp;

　　2.1如何加強工程渠道建設？　 
　　實行工程經銷商分級管理。經銷商分級管理的目標是重點經銷商要得到重點支持，鼓勵經銷商取得更高績效。經銷商的級別制定通過綜合評估經銷商的以前業績、資金實力、維修服務能力、人員數量、與公司的配合程度等來評定，并規定一定期限評估一次，對經銷商的級別做調整。經銷商分級完成以后，公司要具體在技術支持、業務開拓、管理培訓等上給予傾斜?！?nbsp;
　　成立技術支持部門。公司可以成立專門的技術支持部門規劃調度全國的項目小組，提供有針對性的解決方案，增加投標命中率。技術支持部門針對招標方案和具體客戶的要求，在經銷商和區域經理的配合下，制定個性化的解決方案。技術支持部門還有一個功能是對經銷商進行技術培訓，指導經銷商的技術人員對客戶的管道設施開展維修等售后服務?！?nbsp;
　與其他渠道成員和用戶建立順暢的溝通渠道。分公司或者辦事處的職責之一就是輔助經銷商，與客戶建立直接的溝通，這樣的好處有兩點：可以掌握第一手資料，監督和評估經銷商的工作；避免經銷商跳槽后客戶資源完全流失?！?nbsp;
　　2.2工程渠道的推進步驟：　 
　　2.2.1尋找市場競爭優勢突破口。 由于工程渠道競爭激烈，具有競爭優勢的廠家才能勝出，這里的競爭優勢是指：品牌優勢、價格優勢、質量優勢、服務優勢、關系優勢等，幾乎沒有廠家會同時擁有所有優勢，找準自己在某一方面的優勢，同時尋找市場空白點，更能尋求市場突破。 
　　2.2.2以地級市為單位建立地區工程經銷商。在選擇工程經銷商時候，要注意工程經銷商的標準：有良好的政府公共關系（與設計院、建委、財政、銀行、工商稅務、自來水公司、水利廳局等方面），有良好的運作資金、有良好的工程運作經驗、有上佳的資信、有當地的客戶資源等。工程經銷商不象民品經銷商主要立足于做網絡批發，工程商主要是開發當地的建筑工程或者市政工程，靠自己的關系網絡和良好的工程運作信譽實現產品的銷售。 
　　2.2.3公司自主成立工程拓展部，大力開拓團購類業務。目標團購客戶是全國五十強房產公司、全國大型的家裝公司、全國水利系統、自來水系統、電力系統、電信系統、排污系統等，團購客戶的特點就是，地域的跨度很大，工程區域不以某個區域限制，同時擁有集中的總部，很多大宗物資都是集團統一招標采購，分公司集中使用某個或幾個品牌，而且其使用量相當大，團購客戶就是要形成規模性采購后以降低采購成本，同時其擁有和供應商談判的優勢籌碼。生產企業掌握這種團購類客戶的物資采購運作方式后，發揮好現有工程渠道商的政府關系優勢，同時設置專門的部門來負責團購業務的發展。當然要說明的是：團購類業務有時會與工程經銷商業務發生摩擦，這就需要明確界定項目的操作操作是屬于團購范疇還是工程經銷范疇，如果針對某個區域工程項目，廠商同時有操作，在此情況下應遵循“誰最有利于項目的成功合作”原則，若是工程商能夠有很好的優勢，能夠跟客戶順利合作，廠家的工程拓展部門當然無條件支持工程商運作。但大多情況下，由于團購類客戶的需求量很大，而且其業務范圍大都遍及全國，工程經銷商單靠個人的實力尚不能足以來操作工程，這個時候，廠家的工程拓展部就要發揮威力了，要調動一切可以利用的資源、關系優勢，成功與以上部門進行合作，同時分公司或者辦事處要正增強對渠道之間的協調工作。 
　　2.2.4建立不同品牌管道渠道商之間密切的關系網絡，以實現“夾縫”中銷售的目的。目前管道行業不同品牌渠道商之間關系可以用“敵我分明”來揭示，競爭對手之間、品牌之間、大都認為是對方在不斷瓜分本屬于自己的那份可憐的蛋糕，大多以敵視的眼光來向敵人示威。事實上對于廠家來將在維護渠道健康發展的同時，維護現有渠道商的正當發展和權益之外，還要加強與同行品牌渠道商的聯系，如果與他們很坦誠的交流，更多的從他們的通病—“自己企業發展規劃不清”，這個方向去幫他們，去向他們闡述企業的規劃對于迫切需要發展的企業的重要性，以“顧問式朋友”身份同他們交往，由于不同品牌的管道經銷商在某個區域來講也都有他們各自的關系群體，而且各個品牌的產品也都互有優劣，在有了良好的關系網絡的基礎上，如果在他的關系群體里，他可以承攬到工程業務，但其自身經營的產品卻滿足不了這個工程需求的時候，那我方自然可以趁虛而入，在品牌競爭的夾縫中找到銷售的突破口。 
　　2.2.5開發維護良好的政府關系渠道。比如：建筑工程管理部門（建委、房產局、國土局等），建筑工程監督部門（各地的質量技術監督局、檢測部門、監理咨詢機構、建筑工程招投標中心），建筑工程設計等技術部門（各類建筑工程設計院）、工商稅務、銀行金融系統。這些部門盡管不是直接消費管道，但是，由于他們特殊的職能設置，一方面可為我們提供大量的大型工程招投標信息、行業資訊、國家對管道產品發展的方針政策，另一方面，這些部門可以為我們提供資質論證，可以協助我們作好品牌產品的推廣，而且這些部門還可以為我們掌握國家宏觀投資方向、某區域工程項目的資金流向提供幫助。這在很大程度上可以為我們在指明工程開拓的方向，也間接的幫我們實現了管道產品在工程行業的銷售。
3、開發新興的KA渠道 
　　這里說的KA渠道不是只在地方上有一定規模和影響的中小型賣場，我這里指的是全國連鎖的大型建材超市等賣場。 
　　建材超市在中國的全面擴張階段即將開始，國內建材市場的整體狀況卻還處在無序競爭、盲目擴張、粗放式經營狀態，此種情況在北京的建材市場最為明顯。據北京市市場協會統計，截至2002年年底，北京有1/3的建材家居市場出現虧損，其中一些市場瀕臨倒閉；1/3勉強維持，步履維艱；即使目前經營較好的，仍具影響力的市場較以往相比，其利潤空間也大幅下降。而另一方面，國內的上海好美家、江蘇紅星美凱龍、天津家世界，國外的英國百安居、德國、法國樂華梅蘭等建材連鎖零售商們卻紛紛強勢進入。 
　　歐洲最大、世界第三的倉儲式家居裝飾建材連鎖超市B&Q（百安居）已宣布，到2005年，他們將在中國的30多個城市擁有58家分店；到2010年，將增至126家。與百安居齊頭并進的是德國最大、世界第四的歐培德，她的第一步計劃是到2004年在中國開出15家連鎖店，而到2012年，歐培德連鎖店將開到100家。按照家居裝飾建材人均消費量來計算，每100萬人口容納一家百安居或歐培德連鎖店，再過10年，僅此兩家國際建材連鎖零售商在中國開出的店面即可覆蓋我國40%的城鎮人口。這還不包括正打算進入中國，世界第一家居裝飾建材零售商美國的佳得寶Home Deport公司。 
　　隨著跨國連鎖建材超市企業的進入，國內建材超市也日益崛起，盡管關于管道產品是否進KA尚有爭論，爭論的焦點是管道產品的工業品特性更為濃厚，中國的普通消費者尚未形成一種習慣在建材超市購買家居建材用品，而不象日用消費品，顧客在那里需要找到的是“DIY”感覺，這些KA渠道的快速發展，令管道企業不得不進入。由于在零散建材消費上傳統的渠道發展已經不能夠滿足，如果不會操作KA渠道，企業將失去份額很大的渠道市場。只有盡早開拓KA渠道，與這些建材超市大腕們成功合作，才能夠在未來的管道營銷渠道中占據優勢。 
4、資源整合 
　　管道企業的渠道已經開始向多元化、層次豐富、成員眾多方向發展。渠道之間的競爭和沖突將加劇，渠道面臨整合?！?nbsp;
　　4.1民品渠道和工程渠道的整合　 
　　4.1.1分產品整合：各類別管道等有各自的消費特點。小口徑給水管和排水管進入民品渠道，而大口徑給水管道和排水管道、電力管道、電信管道、排污管道一般進入工程渠道?！?nbsp;
　　4.1.2分品牌整合：進入民品渠道和銷售渠道的產品可以采取不同的品牌?！?nbsp;
　　4.1.3分銷商整合：評估經銷商實力，有實力的經銷商成立民品部和工程部，一般來講，內部整合要比外部整合容易。 
　　4.1.4渠道成員整合以經銷商管理為主軸，對渠道成員，如：區域的KA賣場、新出現的BDS、各加分銷商等實行統一價格、統一服務、統一形象、統一配送?！?nbsp;
　　4.2渠道管理模式的整合 
　　市場部對渠道模式進行規劃設計，銷售部負責渠道模式的實施?！?nbsp;
　　經銷商是聯系各個渠道模式的主要紐帶?！?nbsp;
　　成立分公司或辦事處，由區域經理負責對各渠道模式的協調?！?nbsp;
　　4.3銷售分公司或者辦事處在渠道管理中的作用 
　　現在有些有實力的管道企業在重要城市設立辦事處或分公司，派駐區域經理，來加強地區市場的開拓，銷售分公司和辦事處的職責主要有：　 
　　代表公司在當地區域進行市場管理，貫徹執行公司的營銷政策，制定區域市場發展規劃、渠道發展戰略、將各個渠道成員凝聚在公司的營銷大旗之下。 
　　發展和培植經銷商，對經銷商的作用進行定位和管理：經銷商是配送中心，形象展示窗口，并承擔地區市場開發和維護，維修和培訓?！?nbsp;
　　考察終端零售店的鋪貨和市場維護情況，監督經銷商保證一定的鋪貨率?！?nbsp;
　　保持同當地KA賣場的良好關系?！?nbsp;
　　協助經銷商發展和管理、健全完善完備的分銷體系。 
　　保持同裝飾裝修公司，工程公司，房地產開發商，招標公司，政府主管部門（如建委）等的良好關系。跟蹤市政工程等大的招投標項目，協助技術支持部門設計方案，直接參與投標?！?nbsp;
5、塑膠管道行業中渠道管理中常出現的問題 
　　5.1經銷商定位問題?！?nbsp;
　　經銷商能否轉變職能，接受這樣的定位，關系到渠道策略能否實現。這需要市場部的渠道策略切實可行，銷售部能夠拿出具體實施步驟，分公司或者辦事處在執行中能夠很好貫徹，經銷商的理念能夠跟上渠道發展趨勢?！?nbsp;
　　5.2經銷商管理問題 
　　現在很多廠家對經銷商的管理大多還是“放鴨”式，市場劃分給經銷商，配備一名商務代表，然后，裝模作樣做做廣告促銷,基本一個市場的開發和拓展思路就成型了。這遠遠不夠，目前經銷商管理上存在的主要問題： 
　　5.2.1經銷商管理缺乏明確的計劃。目前在經銷商管理上，很多廠家更多的精力放在如何幫助商家盲目擴大業務上，著眼于單個業務的爭取上，當然，這些做法在中小規模企業身上發生無可厚非，因為這些小企業連生存都沒解決怎么發展呢，但是很多大企業也一樣定位不明晰，整個經銷商管理上缺乏明確的規劃，就是要將經銷商如何改造成為企業忠實的伙伴，這個規劃要從開發經銷商開始，幫經銷商量體裁衣，要讓經銷商很明確在為企業銷售過程中如何實現銷售利潤，更為重要的一方面是要讓經銷商明確在跟企業合作的過程中其自身企業能夠得到如何的發展。 
　　5.2.2經銷商管理上缺乏“苦口婆心”式的深入交流。很多企業的商務人員在與經銷商溝通上僅僅局限于開發市場前的巧舌如簧、出現質量問題后的無理爭三分、飯桌上的粗俗玩笑、幾個月見一次面的賓客寒暄，這都弱化了一個品牌的滲透力，損害了一個廠家的品牌形象，而且將本來沒什么思路的經銷商引向混沌世界，經銷商甚至連公司的最基本的銷售方針、政策、策略都不知道，更不用講他能否根據公司政策制定他所在區域的市場拓展計劃了，他的觀念里只有兩個字“買賣”，經銷商迫切需要交流的內容是：公司最近的方針政策、廠家對區域市場的規劃、拓展方案、他個人企業的發展中長期規劃，他該如何調整自己的經營思路才能擴大銷量和提高利潤？這些都需要商務人員用苦口婆心式的交流才能夠湊效。 
　　5.2.3缺乏明確的經銷商企業發展規劃，不能夠給經銷商企業發展帶來實質性和前瞻性的規劃。由于管道從業經銷商相當大部門都是當年水暖零售店、五金店起家，整體文化素質偏低、經營理念相對陳舊、經驗主義濃厚、對自己企業的長遠發展缺少詳實明確的規劃、投機性經營心態依然存在等。在這樣的情況下，企業應該將如何灌輸先進實效的營銷理念、如何幫經銷商企業做好階段性發展規劃、如何幫助經銷商真正認識自己企業的營運優劣、如何幫助經銷商制定科學合理的市場銷售策略作為重中之重的工作。只有經銷商能夠深刻認識自己的企業以及當前的市場情況、明確了自己發展規劃、明確了市場拓展的正確思路和辦法，經銷商才能夠將其所有精力以及資源投入到為廠家高效沖鋒陷陣中來，用經營理念讓經銷商折服，同時建立在這種基礎上的廠商關系才能夠穩固、穩定、快速、健康發展。

 
　　5.2.4經銷商管理指標比較片面，尚不能夠正確反映銷售情況。一般企業還是“唯量論”，經銷商銷售的好壞還是只以銷售量考核，缺乏一些定性考核指標，比如二級網絡開發率、二級網絡流失率、政府公共關系維護程度、潛在的工程項目操作程度、市場占有率，而忽視了區域市場的容量、目標工程項目數量、市場品牌競爭格局。

5.2.5對經銷商缺乏有效的培訓。目前很多企業連最基本的產品知識培訓都沒有，更不用說行業形勢、國家管道發展形勢、營銷技巧、區域網絡開發方略、營銷團隊管理等方面的培訓了。培訓無論對于剛開發的商家還是老客戶都有著重要的作用，培訓工作的好壞也就意味著一個廠家對營銷工作的細致程度。 
　　5.2.6缺乏“建檔管理”，對經銷商的經營資料了解不夠。 
　　5.2.7缺乏“建立經銷商預警機制”管理。經銷商預警機制就是根據經銷商管理中出現的一些異?，F象，納入預警處理程序，各方面予以關注，即使調查分析原因，給予解決，將問題最終消滅在萌芽狀態。目前很多企業對于經銷商資信方面都無明確和好的辦法，如果建立預警機制，企業會在資信管理方面給經銷商建立一個額度，當經銷商欠款超過授信額度后，就會發出警告，銷售也同樣可采用此辦法，到了一個銷售額度底限，就要跟商家報警提醒，進行深入分析。 
　　5.2.8缺乏健全的合同管理。很多公司缺乏健全的合同管理，健全的合同至少應包括如下內容：標的：商品的品種、規格、價格等；質量要求；發送：送貨時間、收貨地點、運輸方式、費用支持等；驗收；經營權限；貨款支付方式；經銷政策：返利、年獎、促銷、廣告、人員等；訂退貨規定；違約責任及糾紛處理方式；簽約時間、地點、生效期；甲乙雙方標準名稱、詳細地點、聯系方式、法人代表、簽約帳號、開戶行、稅號等。 
　　5.2.9缺乏及時的信息反饋系統管理。很多公司對市場信息收集、整理、分析都無從進行。大多都是跟著感覺走，完善的信息反饋系統包括區域市場的人文環境、社會環境、消費需求、偏好等基本市場信息，也包括競爭對手的產品、價格、渠道、廣告等策略。 
　　5.2.10缺乏完善的售后服務管理。很多公司的售后服務都流于形式和口號，經銷商處于廠家與消費者中間，經常兩頭受氣，經銷商對向客戶提供優質售后服務的熱情已經被合作不久后的廠家的拖延消磨的一干二凈了，而終端客戶也是怨聲載道，如果企業依然只把售后服務當“歌”來唱，那企業的發展自然快不了。 
　　5.3渠道組合上比較單一。過多的依賴傳統的經銷渠道，而且大多沿用獨家總經銷制，對于渠道的多元發展重視程度和投入精力、人力和物力都遠遠不夠。 
　　5.4貨品組織問題。 新老產品的配比。由于管道產品的翻新比較快，新老產品的搭配比例要根據當地的競爭態勢，消費習慣而有所變化?！?nbsp;
　　5.5人員配置問題。 為了適應渠道發展趨勢，有的公司設立了KA渠道和工程渠道的管理部門，但我認為，在有些條件不成熟的區域，企業堅持在區域市場上分渠道操作，但區域人員由辦事處或商務部統一管理執行，一切渠道策略都由區域經理執行，KA渠道和工程渠道等由區域經理安排人員負責管理。 
　　“渠道多元化”“渠道扁平化”“深度分銷”仍將是未來管道行業渠道發展的重要策略，在目前“終端為王”的營銷大趨勢下，管道行業的“渠道為王”策略仍然在一定時間段內有著旺盛的生命力。 
　　盡管廣大人民群眾的消費觀念在不斷的更新、新興的營銷模式在迅速不斷崛起，但是管道營銷尚沒有固定的模式可套，管道營銷需要的是企業和商家能夠精誠合作、對市場要精耕細作、向客戶提供優質服務；需要廠家有良好的品牌效應；需要商家有高度負責的承諾，只有把消費者的需求與權益放在第一位，擁有優良的品質、良好的口碑、強勁有力的公關維護能力、健全的渠道策略才能長久立于行業領先地位。