中國塑膠管道行業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析
一、塑膠管道行業(yè)發(fā)展趨勢
房產(chǎn)開(kāi)發(fā)、各地建設力度的加大對塑膠管道行業(yè)將帶來(lái)強勁有力的拉動(dòng)作用,其無(wú)論在需求量、需求的品質(zhì)要求、還是服務(wù)質(zhì)量上都要提高一個(gè)層次。這就需要我們生產(chǎn)企業(yè)要打營(yíng)銷(xiāo)品牌牌,而不能以粗放的營(yíng)銷(xiāo)方式來(lái)經(jīng)營(yíng),要對市場(chǎng)精耕細作。只有以?xún)?yōu)質(zhì)、合適的價(jià)格、優(yōu)良的服務(wù)、強勁的市場(chǎng)滲透力才能立足于競爭激烈的管道市場(chǎng)。
1、WTO后,國外資本會(huì )大量涌入本土?,F在不少?lài)鴥绕髽I(yè)也都是中外合資,但是真正的國外管道企業(yè)尚沒(méi)有資本介入,但這并不代表以后他就永遠不介入,事實(shí)上國外品牌對中國管道市場(chǎng)覬覦已久,目前他們以獨資的方式介入可能性不大,畢竟目前中國市場(chǎng)對于管道的消費整體層次還是比較低,他們最有可能的就是“借雞生蛋”方式,以合資或者收購中方的某個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)注入方式進(jìn)行,從而也來(lái)瓜分這塊誘人的蛋糕。,這就要求中國的管道企業(yè)特別是處于第一集團的管道企業(yè)要將本土企業(yè)的優(yōu)勢淋漓盡致的發(fā)揮出來(lái),最大限度的降低成本,采用適合本土發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)戰略,以主人的姿態(tài)來(lái)痛擊外來(lái)入侵者。
2、國外建材超市的涌入以及本土的建材超市發(fā)展必將給管道行業(yè)的傳統營(yíng)銷(xiāo)模式帶來(lái)強大的沖擊。像國外的百安居、家得寶、以強勢介入,他們雄厚的資本,相對先進(jìn)的管理模式,良好的購物環(huán)境,優(yōu)質(zhì)的服務(wù),以及強大的品牌效應都給傳統渠道帶來(lái)強大的沖擊,而且國內近幾年建材超市的發(fā)展也方興未艾,像本土的“百居”、“好益家”、“家潤多””好美家””紅星美凱龍””家世界”等也都向傳統渠道磨刀霍霍,而且很多全國50強為領(lǐng)軍的房產(chǎn)大腕由于其房產(chǎn)開(kāi)發(fā)遍及全國,管道消費量相當驚人,其直接向廠(chǎng)家要挾,要廠(chǎng)家直接向其供貨,而把傳統渠道商晾在一邊了,全國的大型家裝公司也都挾天子以令諸侯了,手伸向廠(chǎng)家而漸漸把渠道商推向一邊,以及大型的市政工程項目也都愿意直接跟廠(chǎng)家合作,這些團購大客戶(hù)都把“刀”削向渠道商的心口,渠道商眼睜睜的看著(zhù)屬于自己的那份蛋糕被瓜分的越來(lái)越小。
3、以上這些也都加劇了行業(yè)洗牌的速度。當然目前管道行業(yè)還不具備洗牌的條件,管道畢竟屬于工業(yè)品,不像快速日用品或者家電,行業(yè)“洗牌”會(huì )比較徹底。但是這并不是說(shuō)管道行業(yè)目前軍閥混戰局面依然混亂下去,這會(huì )引起想入行者深刻思索,再不會(huì )因為前幾年那樣的投機心理而倉促上陣了,一方面,這些轉變會(huì )給想入行者帶來(lái)發(fā)展上的壁壘,增高了入行的門(mén)檻,阻止了一批不夠實(shí)力的投機者加入這個(gè)游戲圈;另一方面也對那些有實(shí)力、具備高超游戲技巧的從業(yè)者提供了發(fā)展空間,同時(shí)這種只有高超游戲技巧的企業(yè)才能長(cháng)足發(fā)展的游戲規則,也會(huì )慢慢發(fā)展出像TCL家電巨頭這樣的管道巨頭,誰(shuí)能成為未來(lái)的管道巨頭?是“聯(lián)塑”?“顧地”?“中財”?“金德”讓我們翹首以待吧。
4、傳統的渠道銷(xiāo)售也將面臨著(zhù)重新調整。以前的省總代理,省級總經(jīng)銷(xiāo)只能說(shuō)告別歷史了,現在地區級“總代理”,地區級“總經(jīng)銷(xiāo)”也飽受考驗了,因為現在的管道銷(xiāo)售的發(fā)展越來(lái)越表明,“總”這個(gè)詞在渠道發(fā)展里越發(fā)的不合適宜,渠道的深度分銷(xiāo)理念就要遺棄“總”字,渠道的扁平化將是大勢所趨,以前的老“總”們只怕欲哭無(wú)淚了,但光哭不行還是要痛定思痛,要在目前這個(gè)大趨勢下,怎么樣的發(fā)揮自己的渠道運作優(yōu)勢,做出渠道中的口碑良好的品牌,那時(shí)候跟廠(chǎng)家談判的主動(dòng)權還是掌握在自己手中的。
5、傳統的夫妻店、坐商都將一去不復返了?,F在需要的是有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念、有高效的銷(xiāo)售團,需要走出去甚至說(shuō)是攻出去做銷(xiāo)售,要有良好的銷(xiāo)售規劃和自己企業(yè)的中長(cháng)期發(fā)展規劃,要具備對目前營(yíng)銷(xiāo)革命深刻認識觀(guān)念的商家,否則只能固步自封,永守“夫妻店”。
6、管道行業(yè)的發(fā)展越來(lái)越要求廠(chǎng)家要真正做品牌而非做形象。要將質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、宣傳廣告等綜合運作,要做營(yíng)銷(xiāo)差異化而非單一的產(chǎn)品差異化,進(jìn)而塑造出行業(yè)品牌優(yōu)勢。
7、越發(fā)的要求廠(chǎng)家在固守既定的營(yíng)銷(xiāo)戰略前提下,銷(xiāo)售模式不可單一,要靈活機動(dòng),要多樣化,營(yíng)造出營(yíng)銷(xiāo)模式多元化,從而應對目前紛繁復雜的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境。
二、塑膠管道企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式
1、“滾雪球”:以某個(gè)區域市場(chǎng)作為自己的大本營(yíng)將其做“大”做“強”,然后再向鄰近的市場(chǎng)或者適合自己發(fā)展的市場(chǎng)拓展,等吃透后再去向下一個(gè)市場(chǎng)拓展。適合中小企業(yè)發(fā)展
2、“采蘑菇”:企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的策略是一種跳躍性的拓展策略,按照先優(yōu)后劣的順序,先采肥美的大“蘑菇”,其次再采第二大的,依次到最小的,其不以地域鄰近的法則開(kāi)拓市場(chǎng),而是采用跳躍式。此種方式適合中小企業(yè)發(fā)展。
3、“地毯式搜索法:就是整合企業(yè)的資源,對全國市場(chǎng)同時(shí)進(jìn)行攻擊,以在最短最快的時(shí)間內在全國市場(chǎng)提高市場(chǎng)份額、獲得絕對市場(chǎng)優(yōu)勢。這需要企業(yè)有充足的營(yíng)銷(xiāo)資源,這種市場(chǎng)拓展策略一般都是成熟企業(yè)或者規模較大、實(shí)力雄厚的企業(yè)采用的策略。
4、“農村包圍城市”的策略:在全國市場(chǎng)中所有的省城可以看作是“城市”,地級市可以看作是“農村”,在一個(gè)省的市場(chǎng)中,地市可以看作是“城市”,縣城、鄉鎮區域市場(chǎng)可以看作是“農村”?,F階段管道營(yíng)銷(xiāo)中,所有的城市市場(chǎng)已經(jīng)被地方優(yōu)勢品牌占據著(zhù)領(lǐng)先地位,而且“城市”歷來(lái)都是各廠(chǎng)家必爭之地,競爭尤為激烈,相對而言“農村”市場(chǎng)爭奪較弱,但是現在塑膠管道在“農村”的市場(chǎng)前景和發(fā)展潛力都較大。從營(yíng)銷(xiāo)競爭難度來(lái)講,農村也相對較低,與其在“城市”與競爭對手短兵相接,還不如集中兵力在“農村”市場(chǎng),當“農村”市場(chǎng)有了穩固的根據地,為“城市暴動(dòng)”積蓄了充分的資源后,再形成以農村包圍城市的局面來(lái)開(kāi)始城市爭奪戰,從而對競爭對手形成四面楚歌的良好局面。這種策略既可適用中小企業(yè)也可適用大型企業(yè)在區域市場(chǎng)的拓展。
三、塑膠管道企業(yè)渠道運作模式:
前幾年在銷(xiāo)售業(yè)界有個(gè)觀(guān)點(diǎn)就是“渠道為王”,誰(shuí)掌握了渠道誰(shuí)就在某個(gè)產(chǎn)品行業(yè)占據王者地位,盡管這個(gè)觀(guān)點(diǎn)對于現在某些行業(yè)略顯落后,但是對于管道行業(yè),我認為目前尚不落后,很多企業(yè)在渠道建設上尚不完備,而且目前管道行業(yè)中取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的企業(yè)大多都是渠道建設相對完善、健全的,對于新形勢下的管道企業(yè)渠道運作來(lái)講,一方面在現有渠道的基礎上增強深度分銷(xiāo),現有的渠道要精耕細作;另一方面要增強渠道的多元化,增強開(kāi)發(fā)、興建新的渠道模式力度。
現階段,隨著(zhù)人民消費觀(guān)念的轉變,特別是住房裝修消費水平的提高,塑膠管道產(chǎn)品已不單單只具備工業(yè)品的特性,同時(shí)又兼備家居用品的特性,決定了現階段的管道營(yíng)銷(xiāo)渠道不再是單一的渠道模式,也只有迎合現階段渠道消費發(fā)展的要求,企業(yè)才能真正掌控渠道,也才能將企業(yè)的發(fā)展推上一個(gè)新的臺階。
管道營(yíng)銷(xiāo)渠道從售賣(mài)方式可分為民品渠道、工程渠道,工程渠道可分為房屋建筑工程渠道、家裝渠道和市政工程渠道,從消費群體可分為房地產(chǎn)商渠道、施工企業(yè)渠道、家裝公司渠道、市政公司渠道、教育系統渠道(教育系統的房屋建筑工程)、政府單位住房開(kāi)發(fā)建設渠道、自來(lái)水系統渠道、水利系統渠道、污水系統渠道、工程建設監督系統渠道、設計系統渠道等。由于民品渠道采用的都是傳統的網(wǎng)絡(luò )批發(fā)模式,銷(xiāo)售形式上相對穩定,而工程渠道相對復雜和不可測,隨機性大,但是工程銷(xiāo)售在管道銷(xiāo)售里占有相當大的份額,其實(shí)在很多企業(yè)里民品渠道和工程渠道不是截然分開(kāi)的,而是互相滲透、有機結合的。面對眾多的渠道,作為企業(yè)該如何抉擇渠道組合,又該如何拓展渠道呢?那就是以傳統的民品渠道網(wǎng)絡(luò )為基礎,大力拓展工程渠道,讓民品渠道作為自己的渠道“后方根據地”,將工程渠道作為自己提高市場(chǎng)占有、實(shí)現銷(xiāo)售利潤、塑造品牌形象的“生力軍”。
目前管道行業(yè)中,民品渠道與工程渠道常常采用“寄生”或者“共生”方式,也就是說(shuō)通常一個(gè)企業(yè)在某個(gè)區域的渠道尚沒(méi)有能力同時(shí)運作民品渠道和工程渠道,基本上還是一個(gè)區域擁有一個(gè)渠道,但是在業(yè)務(wù)范圍上民品和工程都有涉及,在競爭日益白熱化的塑膠管道行業(yè),“深度分銷(xiāo)”“渠道扁平化”已是大勢所趨,一個(gè)市場(chǎng)區域同時(shí)出現民品渠道和工程渠道,甚至更為細分的渠道組合才能在渠道競爭中擁有優(yōu)勢。
1、加強民用品渠道建設
民品分銷(xiāo)渠道應該考慮建設速度、覆蓋面、覆蓋密度等多種因素。由于民用塑膠管道市場(chǎng)的快速發(fā)展,各管道企業(yè)都爭先恐后搶市場(chǎng),所以,民品分銷(xiāo)渠道建設速度要快,覆蓋面要廣,覆蓋密度要適中。才能在新一輪渠道之戰中占據有利地位。但由于不同發(fā)展規模的企業(yè)對分銷(xiāo)渠道的建設策略也是不盡相同,但無(wú)論是大企業(yè)全國的市場(chǎng)分銷(xiāo)體系還是中小企業(yè)的區域市場(chǎng)分銷(xiāo)體系都要注意渠道網(wǎng)絡(luò )開(kāi)發(fā)的深度和廣度,以形成區域分銷(xiāo)優(yōu)勢。
1.1轉變經(jīng)銷(xiāo)商職能,和經(jīng)銷(xiāo)商建立新型的合作關(guān)系。在傳統渠道和現代渠道并存的今天,經(jīng)銷(xiāo)商似乎逐漸被邊緣化了,其實(shí)經(jīng)銷(xiāo)商只要轉變職能,完全可以在塑膠管道新的渠道模式下找到自己的適當位置。利用經(jīng)銷(xiāo)商對當地市場(chǎng)比較了解,具有一定的資金實(shí)力和經(jīng)營(yíng)理念,同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商在區域政府公共關(guān)系上面都占有絕對優(yōu)勢,將經(jīng)銷(xiāo)商改造成為公司的配送中心、品牌展示中心、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和維護基地、維修和服務(wù)基地、客戶(hù)培訓基地、區域市場(chǎng)政府公共關(guān)系拓展維護基地。公司向經(jīng)銷(xiāo)商提供經(jīng)營(yíng)指導、銷(xiāo)售培訓、同時(shí)如果有可能廠(chǎng)家可在分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )上、業(yè)務(wù)訂單的開(kāi)拓上進(jìn)行掌控,其他物流配送、基本的售前、售中、售后服務(wù)、市場(chǎng)開(kāi)拓等都轉嫁給經(jīng)銷(xiāo)商,以增強經(jīng)銷(xiāo)商的服務(wù)功能,這樣形成廠(chǎng)家能致力于銷(xiāo)售宏觀(guān)掌控、商家致力于銷(xiāo)售服務(wù)功能的銷(xiāo)售一體化模式,這樣一方面簡(jiǎn)化了廠(chǎng)商相互混雜分工不明確的銷(xiāo)售管理局面,另一方面實(shí)現了廠(chǎng)商資源的合理配置,由于廠(chǎng)家對市場(chǎng)的定位以及宏觀(guān)掌控能力肯定遠遠優(yōu)于商家,而商家在具體區域市場(chǎng)的銷(xiāo)售優(yōu)勢也比廠(chǎng)家“直營(yíng)”要有優(yōu)勢,這樣的組合應該是優(yōu)勢互補良性互動(dòng)的模式。同時(shí),這也符合“大營(yíng)銷(xiāo)”“深度分銷(xiāo)”“營(yíng)銷(xiāo)分工細化”“廠(chǎng)商共贏(yíng)”的觀(guān)念。經(jīng)銷(xiāo)商的利潤來(lái)自于廠(chǎng)家的返利,可以把返利分成若干個(gè)項目,如銷(xiāo)量返利和服務(wù)(配送、維修等)返利等,還有一部分利潤來(lái)自于自有專(zhuān)賣(mài)店(為了鼓勵經(jīng)銷(xiāo)商在好的地段開(kāi)設大面積、精裝修的專(zhuān)賣(mài)店的積極性,可以由廠(chǎng)家承擔一部分費用)。經(jīng)銷(xiāo)商的支出成本主要是物流費用、人員工資、維修服務(wù)費用(這部分費用可以交廠(chǎng)家報銷(xiāo))、店面租金和其他雜費。公司派駐商務(wù)機構,負責經(jīng)銷(xiāo)商的管理和各渠道的開(kāi)發(fā),并協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商維護好渠道。形成廠(chǎng)商合作的公用渠道?!?nbsp;
1.2加強分銷(xiāo)體系建設力度,具體民品分銷(xiāo)渠道組建方法步驟為:
1.2.1渠道扁平化。一概改變過(guò)去的省級總經(jīng)銷(xiāo)或者總代理制度,經(jīng)銷(xiāo)區域和代理區域要重新規劃,縮小原來(lái)總經(jīng)銷(xiāo)或者總代理的經(jīng)營(yíng)區域,將這些老“總”所在的省城或者地級市轄區作為他們的經(jīng)營(yíng)區域,慢慢淡化“總”的概念,在合同上的“經(jīng)銷(xiāo)權”“代理權”中明確承認他們是某個(gè)區域的經(jīng)銷(xiāo)商或者代理商,讓“總”字在合同上不具備法律爭議的土壤,從而為將來(lái)的市場(chǎng)進(jìn)一步的扁平化策略提供合作基礎。其他區域市場(chǎng)以“地級市”為單位,發(fā)展地區一級經(jīng)銷(xiāo)商或者代理商,如果有條件的,根據自己的產(chǎn)品大類(lèi),可在一個(gè)地區建立多個(gè)一級渠道商,但在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品劃分上要根據一級經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)能力合理劃分,否則將會(huì )由于“一山難容二虎”而發(fā)生渠道惡性爭斗,甚至自相殘殺。同時(shí)以各個(gè)縣城為單位建立縣城級二級分銷(xiāo)商,所有的二級分銷(xiāo)商由所屬區域的一級商管理支持,廠(chǎng)家負責監管,同時(shí)在經(jīng)濟條件良好的縣城可設置以縣城為單位的一級商,將渠道扁平化的觸角伸向縣城乃至鄉鎮,從而實(shí)現廠(chǎng)家對于渠道精耕細作的策略。
1.2.2建立完善的分銷(xiāo)體系管理辦法,以監控整個(gè)區域的分銷(xiāo)渠道建設。以每個(gè)地區為單位,廠(chǎng)家與一級商一起制訂分銷(xiāo)渠道拓展、管理辦法。對于分銷(xiāo)渠道建設指標要從定量和定性上要求,比如,某個(gè)地區擁有10個(gè)縣城市場(chǎng),定量就是,一年內在地級市開(kāi)發(fā)建立5個(gè)二級分銷(xiāo)商,開(kāi)發(fā)建立10個(gè)縣級二級商,同時(shí)要有5個(gè)二級分銷(xiāo)商的年銷(xiāo)售能力要達到50萬(wàn)3個(gè)達到30萬(wàn),該地區分銷(xiāo)商實(shí)現年銷(xiāo)售額500萬(wàn),定性就是要從各個(gè)分銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)實(shí)力、市場(chǎng)占有情況、分銷(xiāo)體系健全程度、目標項目合作的比例等。通過(guò)完善的管理辦法以及監控體系指導和矯正分銷(xiāo)體系的健康發(fā)展。
1.2.3進(jìn)入建材市場(chǎng)、五金店等、水暖店,架設傳統零售終端渠道。
由于這些零售終端渠道,分布比較分散,數量眾多,分布密而廣一方面將其作為廠(chǎng)家在終端用戶(hù)方面的一個(gè)強有力的廣告宣傳展示,這就需要所有的零售賣(mài)店要有標準的服務(wù)流程,統一的店招,建立統一的CI形象,另一方面,將零售終端的發(fā)展規模作為各級分銷(xiāo)商渠道建設的一個(gè)考核指標,同時(shí),傳統的零售終端確實(shí)可為企業(yè)或者商家帶來(lái)銷(xiāo)售的突破。
1.2.4順應渠道發(fā)展趨勢,改變原來(lái)單一粗放的渠道模式,發(fā)展新型的渠道模式(KA渠道),形成競爭有序的渠道格局。區域市場(chǎng)類(lèi)KA渠道管道企業(yè)以前多在建材批發(fā)市場(chǎng)等地租用場(chǎng)地搞批發(fā),對經(jīng)銷(xiāo)商的資信、實(shí)力、維修服務(wù)、價(jià)格等都無(wú)法掌控。新型渠道注重終端建設,而且也便于企業(yè)掌握市場(chǎng)狀況,及時(shí)采取措施。對于地方的KA賣(mài)場(chǎng),由當地經(jīng)銷(xiāo)商將其作為自己的分銷(xiāo)商進(jìn)行拓展管理。
2、工程渠道
工程渠道占整個(gè)管道銷(xiāo)量的三分之二以上,大部分的建筑工程和市政管道工程都可以歸于工程渠道。工程渠道采購量大,相對于民品渠道來(lái)講,工程渠道影響決策的群體比較多,技術(shù)含量要求比較高,配套服務(wù)要能跟上。工程渠道有眾多的參與者:除了廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商以外,還有各房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商、裝飾裝修公司、工程公司、建筑設計院、招投標公司、監理公司、政府主管部門(mén)(建委等)
目前工程渠道存在的問(wèn)題主要有:對全國市場(chǎng)缺乏系統的規劃;工程渠道的細分還不夠;針對性的解決方案不強;客戶(hù)關(guān)系管理還比較薄弱;公關(guān)能力還有待加強?!?nbsp;
2.1如何加強工程渠道建設?
實(shí)行工程經(jīng)銷(xiāo)商分級管理。經(jīng)銷(xiāo)商分級管理的目標是重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商要得到重點(diǎn)支持,鼓勵經(jīng)銷(xiāo)商取得更高績(jì)效。經(jīng)銷(xiāo)商的級別制定通過(guò)綜合評估經(jīng)銷(xiāo)商的以前業(yè)績(jì)、資金實(shí)力、維修服務(wù)能力、人員數量、與公司的配合程度等來(lái)評定,并規定一定期限評估一次,對經(jīng)銷(xiāo)商的級別做調整。經(jīng)銷(xiāo)商分級完成以后,公司要具體在技術(shù)支持、業(yè)務(wù)開(kāi)拓、管理培訓等上給予傾斜?!?nbsp;
成立技術(shù)支持部門(mén)。公司可以成立專(zhuān)門(mén)的技術(shù)支持部門(mén)規劃調度全國的項目小組,提供有針對性的解決方案,增加投標命中率。技術(shù)支持部門(mén)針對招標方案和具體客戶(hù)的要求,在經(jīng)銷(xiāo)商和區域經(jīng)理的配合下,制定個(gè)性化的解決方案。技術(shù)支持部門(mén)還有一個(gè)功能是對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行技術(shù)培訓,指導經(jīng)銷(xiāo)商的技術(shù)人員對客戶(hù)的管道設施開(kāi)展維修等售后服務(wù)?!?nbsp;
與其他渠道成員和用戶(hù)建立順暢的溝通渠道。分公司或者辦事處的職責之一就是輔助經(jīng)銷(xiāo)商,與客戶(hù)建立直接的溝通,這樣的好處有兩點(diǎn):可以掌握第一手資料,監督和評估經(jīng)銷(xiāo)商的工作;避免經(jīng)銷(xiāo)商跳槽后客戶(hù)資源完全流失?!?nbsp;
2.2工程渠道的推進(jìn)步驟:
2.2.1尋找市場(chǎng)競爭優(yōu)勢突破口。 由于工程渠道競爭激烈,具有競爭優(yōu)勢的廠(chǎng)家才能勝出,這里的競爭優(yōu)勢是指:品牌優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢、質(zhì)量?jì)?yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢、關(guān)系優(yōu)勢等,幾乎沒(méi)有廠(chǎng)家會(huì )同時(shí)擁有所有優(yōu)勢,找準自己在某一方面的優(yōu)勢,同時(shí)尋找市場(chǎng)空白點(diǎn),更能尋求市場(chǎng)突破。
2.2.2以地級市為單位建立地區工程經(jīng)銷(xiāo)商。在選擇工程經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)候,要注意工程經(jīng)銷(xiāo)商的標準:有良好的政府公共關(guān)系(與設計院、建委、財政、銀行、工商稅務(wù)、自來(lái)水公司、水利廳局等方面),有良好的運作資金、有良好的工程運作經(jīng)驗、有上佳的資信、有當地的客戶(hù)資源等。工程經(jīng)銷(xiāo)商不象民品經(jīng)銷(xiāo)商主要立足于做網(wǎng)絡(luò )批發(fā),工程商主要是開(kāi)發(fā)當地的建筑工程或者市政工程,靠自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )和良好的工程運作信譽(yù)實(shí)現產(chǎn)品的銷(xiāo)售。
2.2.3公司自主成立工程拓展部,大力開(kāi)拓團購類(lèi)業(yè)務(wù)。目標團購客戶(hù)是全國五十強房產(chǎn)公司、全國大型的家裝公司、全國水利系統、自來(lái)水系統、電力系統、電信系統、排污系統等,團購客戶(hù)的特點(diǎn)就是,地域的跨度很大,工程區域不以某個(gè)區域限制,同時(shí)擁有集中的總部,很多大宗物資都是集團統一招標采購,分公司集中使用某個(gè)或幾個(gè)品牌,而且其使用量相當大,團購客戶(hù)就是要形成規模性采購后以降低采購成本,同時(shí)其擁有和供應商談判的優(yōu)勢籌碼。生產(chǎn)企業(yè)掌握這種團購類(lèi)客戶(hù)的物資采購運作方式后,發(fā)揮好現有工程渠道商的政府關(guān)系優(yōu)勢,同時(shí)設置專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)負責團購業(yè)務(wù)的發(fā)展。當然要說(shuō)明的是:團購類(lèi)業(yè)務(wù)有時(shí)會(huì )與工程經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)務(wù)發(fā)生摩擦,這就需要明確界定項目的操作操作是屬于團購范疇還是工程經(jīng)銷(xiāo)范疇,如果針對某個(gè)區域工程項目,廠(chǎng)商同時(shí)有操作,在此情況下應遵循“誰(shuí)最有利于項目的成功合作”原則,若是工程商能夠有很好的優(yōu)勢,能夠跟客戶(hù)順利合作,廠(chǎng)家的工程拓展部門(mén)當然無(wú)條件支持工程商運作。但大多情況下,由于團購類(lèi)客戶(hù)的需求量很大,而且其業(yè)務(wù)范圍大都遍及全國,工程經(jīng)銷(xiāo)商單靠個(gè)人的實(shí)力尚不能足以來(lái)操作工程,這個(gè)時(shí)候,廠(chǎng)家的工程拓展部就要發(fā)揮威力了,要調動(dòng)一切可以利用的資源、關(guān)系優(yōu)勢,成功與以上部門(mén)進(jìn)行合作,同時(shí)分公司或者辦事處要正增強對渠道之間的協(xié)調工作。
2.2.4建立不同品牌管道渠道商之間密切的關(guān)系網(wǎng)絡(luò ),以實(shí)現“夾縫”中銷(xiāo)售的目的。目前管道行業(yè)不同品牌渠道商之間關(guān)系可以用“敵我分明”來(lái)揭示,競爭對手之間、品牌之間、大都認為是對方在不斷瓜分本屬于自己的那份可憐的蛋糕,大多以敵視的眼光來(lái)向敵人示威。事實(shí)上對于廠(chǎng)家來(lái)將在維護渠道健康發(fā)展的同時(shí),維護現有渠道商的正當發(fā)展和權益之外,還要加強與同行品牌渠道商的聯(lián)系,如果與他們很坦誠的交流,更多的從他們的通病—“自己企業(yè)發(fā)展規劃不清”,這個(gè)方向去幫他們,去向他們闡述企業(yè)的規劃對于迫切需要發(fā)展的企業(yè)的重要性,以“顧問(wèn)式朋友”身份同他們交往,由于不同品牌的管道經(jīng)銷(xiāo)商在某個(gè)區域來(lái)講也都有他們各自的關(guān)系群體,而且各個(gè)品牌的產(chǎn)品也都互有優(yōu)劣,在有了良好的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )的基礎上,如果在他的關(guān)系群體里,他可以承攬到工程業(yè)務(wù),但其自身經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品卻滿(mǎn)足不了這個(gè)工程需求的時(shí)候,那我方自然可以趁虛而入,在品牌競爭的夾縫中找到銷(xiāo)售的突破口。
2.2.5開(kāi)發(fā)維護良好的政府關(guān)系渠道。比如:建筑工程管理部門(mén)(建委、房產(chǎn)局、國土局等),建筑工程監督部門(mén)(各地的質(zhì)量技術(shù)監督局、檢測部門(mén)、監理咨詢(xún)機構、建筑工程招投標中心),建筑工程設計等技術(shù)部門(mén)(各類(lèi)建筑工程設計院)、工商稅務(wù)、銀行金融系統。這些部門(mén)盡管不是直接消費管道,但是,由于他們特殊的職能設置,一方面可為我們提供大量的大型工程招投標信息、行業(yè)資訊、國家對管道產(chǎn)品發(fā)展的方針政策,另一方面,這些部門(mén)可以為我們提供資質(zhì)論證,可以協(xié)助我們作好品牌產(chǎn)品的推廣,而且這些部門(mén)還可以為我們掌握國家宏觀(guān)投資方向、某區域工程項目的資金流向提供幫助。這在很大程度上可以為我們在指明工程開(kāi)拓的方向,也間接的幫我們實(shí)現了管道產(chǎn)品在工程行業(yè)的銷(xiāo)售。
3、開(kāi)發(fā)新興的KA渠道
這里說(shuō)的KA渠道不是只在地方上有一定規模和影響的中小型賣(mài)場(chǎng),我這里指的是全國連鎖的大型建材超市等賣(mài)場(chǎng)。
建材超市在中國的全面擴張階段即將開(kāi)始,國內建材市場(chǎng)的整體狀況卻還處在無(wú)序競爭、盲目擴張、粗放式經(jīng)營(yíng)狀態(tài),此種情況在北京的建材市場(chǎng)最為明顯。據北京市市場(chǎng)協(xié)會(huì )統計,截至2002年年底,北京有1/3的建材家居市場(chǎng)出現虧損,其中一些市場(chǎng)瀕臨倒閉;1/3勉強維持,步履維艱;即使目前經(jīng)營(yíng)較好的,仍具影響力的市場(chǎng)較以往相比,其利潤空間也大幅下降。而另一方面,國內的上海好美家、江蘇紅星美凱龍、天津家世界,國外的英國百安居、德國、法國樂(lè )華梅蘭等建材連鎖零售商們卻紛紛強勢進(jìn)入。
歐洲最大、世界第三的倉儲式家居裝飾建材連鎖超市B&Q(百安居)已宣布,到2005年,他們將在中國的30多個(gè)城市擁有58家分店;到2010年,將增至126家。與百安居齊頭并進(jìn)的是德國最大、世界第四的歐培德,她的第一步計劃是到2004年在中國開(kāi)出15家連鎖店,而到2012年,歐培德連鎖店將開(kāi)到100家。按照家居裝飾建材人均消費量來(lái)計算,每100萬(wàn)人口容納一家百安居或歐培德連鎖店,再過(guò)10年,僅此兩家國際建材連鎖零售商在中國開(kāi)出的店面即可覆蓋我國40%的城鎮人口。這還不包括正打算進(jìn)入中國,世界第一家居裝飾建材零售商美國的佳得寶Home Deport公司。
隨著(zhù)跨國連鎖建材超市企業(yè)的進(jìn)入,國內建材超市也日益崛起,盡管關(guān)于管道產(chǎn)品是否進(jìn)KA尚有爭論,爭論的焦點(diǎn)是管道產(chǎn)品的工業(yè)品特性更為濃厚,中國的普通消費者尚未形成一種習慣在建材超市購買(mǎi)家居建材用品,而不象日用消費品,顧客在那里需要找到的是“DIY”感覺(jué),這些KA渠道的快速發(fā)展,令管道企業(yè)不得不進(jìn)入。由于在零散建材消費上傳統的渠道發(fā)展已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足,如果不會(huì )操作KA渠道,企業(yè)將失去份額很大的渠道市場(chǎng)。只有盡早開(kāi)拓KA渠道,與這些建材超市大腕們成功合作,才能夠在未來(lái)的管道營(yíng)銷(xiāo)渠道中占據優(yōu)勢。
4、資源整合
管道企業(yè)的渠道已經(jīng)開(kāi)始向多元化、層次豐富、成員眾多方向發(fā)展。渠道之間的競爭和沖突將加劇,渠道面臨整合?!?nbsp;
4.1民品渠道和工程渠道的整合
4.1.1分產(chǎn)品整合:各類(lèi)別管道等有各自的消費特點(diǎn)。小口徑給水管和排水管進(jìn)入民品渠道,而大口徑給水管道和排水管道、電力管道、電信管道、排污管道一般進(jìn)入工程渠道?!?nbsp;
4.1.2分品牌整合:進(jìn)入民品渠道和銷(xiāo)售渠道的產(chǎn)品可以采取不同的品牌?!?nbsp;
4.1.3分銷(xiāo)商整合:評估經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)力,有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商成立民品部和工程部,一般來(lái)講,內部整合要比外部整合容易。
4.1.4渠道成員整合以經(jīng)銷(xiāo)商管理為主軸,對渠道成員,如:區域的KA賣(mài)場(chǎng)、新出現的BDS、各加分銷(xiāo)商等實(shí)行統一價(jià)格、統一服務(wù)、統一形象、統一配送?!?nbsp;
4.2渠道管理模式的整合
市場(chǎng)部對渠道模式進(jìn)行規劃設計,銷(xiāo)售部負責渠道模式的實(shí)施?!?nbsp;
經(jīng)銷(xiāo)商是聯(lián)系各個(gè)渠道模式的主要紐帶?!?nbsp;
成立分公司或辦事處,由區域經(jīng)理負責對各渠道模式的協(xié)調?!?nbsp;
4.3銷(xiāo)售分公司或者辦事處在渠道管理中的作用
現在有些有實(shí)力的管道企業(yè)在重要城市設立辦事處或分公司,派駐區域經(jīng)理,來(lái)加強地區市場(chǎng)的開(kāi)拓,銷(xiāo)售分公司和辦事處的職責主要有:
代表公司在當地區域進(jìn)行市場(chǎng)管理,貫徹執行公司的營(yíng)銷(xiāo)政策,制定區域市場(chǎng)發(fā)展規劃、渠道發(fā)展戰略、將各個(gè)渠道成員凝聚在公司的營(yíng)銷(xiāo)大旗之下。
發(fā)展和培植經(jīng)銷(xiāo)商,對經(jīng)銷(xiāo)商的作用進(jìn)行定位和管理:經(jīng)銷(xiāo)商是配送中心,形象展示窗口,并承擔地區市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和維護,維修和培訓?!?nbsp;
考察終端零售店的鋪貨和市場(chǎng)維護情況,監督經(jīng)銷(xiāo)商保證一定的鋪貨率?!?nbsp;
保持同當地KA賣(mài)場(chǎng)的良好關(guān)系?!?nbsp;
協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展和管理、健全完善完備的分銷(xiāo)體系。
保持同裝飾裝修公司,工程公司,房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商,招標公司,政府主管部門(mén)(如建委)等的良好關(guān)系。跟蹤市政工程等大的招投標項目,協(xié)助技術(shù)支持部門(mén)設計方案,直接參與投標?!?nbsp;
5、塑膠管道行業(yè)中渠道管理中常出現的問(wèn)題
5.1經(jīng)銷(xiāo)商定位問(wèn)題?!?nbsp;
經(jīng)銷(xiāo)商能否轉變職能,接受這樣的定位,關(guān)系到渠道策略能否實(shí)現。這需要市場(chǎng)部的渠道策略切實(shí)可行,銷(xiāo)售部能夠拿出具體實(shí)施步驟,分公司或者辦事處在執行中能夠很好貫徹,經(jīng)銷(xiāo)商的理念能夠跟上渠道發(fā)展趨勢?!?nbsp;
5.2經(jīng)銷(xiāo)商管理問(wèn)題
現在很多廠(chǎng)家對經(jīng)銷(xiāo)商的管理大多還是“放鴨”式,市場(chǎng)劃分給經(jīng)銷(xiāo)商,配備一名商務(wù)代表,然后,裝模作樣做做廣告促銷(xiāo),基本一個(gè)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和拓展思路就成型了。這遠遠不夠,目前經(jīng)銷(xiāo)商管理上存在的主要問(wèn)題:
5.2.1經(jīng)銷(xiāo)商管理缺乏明確的計劃。目前在經(jīng)銷(xiāo)商管理上,很多廠(chǎng)家更多的精力放在如何幫助商家盲目擴大業(yè)務(wù)上,著(zhù)眼于單個(gè)業(yè)務(wù)的爭取上,當然,這些做法在中小規模企業(yè)身上發(fā)生無(wú)可厚非,因為這些小企業(yè)連生存都沒(méi)解決怎么發(fā)展呢,但是很多大企業(yè)也一樣定位不明晰,整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商管理上缺乏明確的規劃,就是要將經(jīng)銷(xiāo)商如何改造成為企業(yè)忠實(shí)的伙伴,這個(gè)規劃要從開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始,幫經(jīng)銷(xiāo)商量體裁衣,要讓經(jīng)銷(xiāo)商很明確在為企業(yè)銷(xiāo)售過(guò)程中如何實(shí)現銷(xiāo)售利潤,更為重要的一方面是要讓經(jīng)銷(xiāo)商明確在跟企業(yè)合作的過(guò)程中其自身企業(yè)能夠得到如何的發(fā)展。
5.2.2經(jīng)銷(xiāo)商管理上缺乏“苦口婆心”式的深入交流。很多企業(yè)的商務(wù)人員在與經(jīng)銷(xiāo)商溝通上僅僅局限于開(kāi)發(fā)市場(chǎng)前的巧舌如簧、出現質(zhì)量問(wèn)題后的無(wú)理爭三分、飯桌上的粗俗玩笑、幾個(gè)月見(jiàn)一次面的賓客寒暄,這都弱化了一個(gè)品牌的滲透力,損害了一個(gè)廠(chǎng)家的品牌形象,而且將本來(lái)沒(méi)什么思路的經(jīng)銷(xiāo)商引向混沌世界,經(jīng)銷(xiāo)商甚至連公司的最基本的銷(xiāo)售方針、政策、策略都不知道,更不用講他能否根據公司政策制定他所在區域的市場(chǎng)拓展計劃了,他的觀(guān)念里只有兩個(gè)字“買(mǎi)賣(mài)”,經(jīng)銷(xiāo)商迫切需要交流的內容是:公司最近的方針政策、廠(chǎng)家對區域市場(chǎng)的規劃、拓展方案、他個(gè)人企業(yè)的發(fā)展中長(cháng)期規劃,他該如何調整自己的經(jīng)營(yíng)思路才能擴大銷(xiāo)量和提高利潤?這些都需要商務(wù)人員用苦口婆心式的交流才能夠湊效。
5.2.3缺乏明確的經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)發(fā)展規劃,不能夠給經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)發(fā)展帶來(lái)實(shí)質(zhì)性和前瞻性的規劃。由于管道從業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商相當大部門(mén)都是當年水暖零售店、五金店起家,整體文化素質(zhì)偏低、經(jīng)營(yíng)理念相對陳舊、經(jīng)驗主義濃厚、對自己企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展缺少詳實(shí)明確的規劃、投機性經(jīng)營(yíng)心態(tài)依然存在等。在這樣的情況下,企業(yè)應該將如何灌輸先進(jìn)實(shí)效的營(yíng)銷(xiāo)理念、如何幫經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)做好階段性發(fā)展規劃、如何幫助經(jīng)銷(xiāo)商真正認識自己企業(yè)的營(yíng)運優(yōu)劣、如何幫助經(jīng)銷(xiāo)商制定科學(xué)合理的市場(chǎng)銷(xiāo)售策略作為重中之重的工作。只有經(jīng)銷(xiāo)商能夠深刻認識自己的企業(yè)以及當前的市場(chǎng)情況、明確了自己發(fā)展規劃、明確了市場(chǎng)拓展的正確思路和辦法,經(jīng)銷(xiāo)商才能夠將其所有精力以及資源投入到為廠(chǎng)家高效沖鋒陷陣中來(lái),用經(jīng)營(yíng)理念讓經(jīng)銷(xiāo)商折服,同時(shí)建立在這種基礎上的廠(chǎng)商關(guān)系才能夠穩固、穩定、快速、健康發(fā)展。
5.2.4經(jīng)銷(xiāo)商管理指標比較片面,尚不能夠正確反映銷(xiāo)售情況。一般企業(yè)還是“唯量論”,經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售的好壞還是只以銷(xiāo)售量考核,缺乏一些定性考核指標,比如二級網(wǎng)絡(luò )開(kāi)發(fā)率、二級網(wǎng)絡(luò )流失率、政府公共關(guān)系維護程度、潛在的工程項目操作程度、市場(chǎng)占有率,而忽視了區域市場(chǎng)的容量、目標工程項目數量、市場(chǎng)品牌競爭格局。
5.2.5對經(jīng)銷(xiāo)商缺乏有效的培訓。目前很多企業(yè)連最基本的產(chǎn)品知識培訓都沒(méi)有,更不用說(shuō)行業(yè)形勢、國家管道發(fā)展形勢、營(yíng)銷(xiāo)技巧、區域網(wǎng)絡(luò )開(kāi)發(fā)方略、營(yíng)銷(xiāo)團隊管理等方面的培訓了。培訓無(wú)論對于剛開(kāi)發(fā)的商家還是老客戶(hù)都有著(zhù)重要的作用,培訓工作的好壞也就意味著(zhù)一個(gè)廠(chǎng)家對營(yíng)銷(xiāo)工作的細致程度。
5.2.6缺乏“建檔管理”,對經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)資料了解不夠。
5.2.7缺乏“建立經(jīng)銷(xiāo)商預警機制”管理。經(jīng)銷(xiāo)商預警機制就是根據經(jīng)銷(xiāo)商管理中出現的一些異?,F象,納入預警處理程序,各方面予以關(guān)注,即使調查分析原因,給予解決,將問(wèn)題最終消滅在萌芽狀態(tài)。目前很多企業(yè)對于經(jīng)銷(xiāo)商資信方面都無(wú)明確和好的辦法,如果建立預警機制,企業(yè)會(huì )在資信管理方面給經(jīng)銷(xiāo)商建立一個(gè)額度,當經(jīng)銷(xiāo)商欠款超過(guò)授信額度后,就會(huì )發(fā)出警告,銷(xiāo)售也同樣可采用此辦法,到了一個(gè)銷(xiāo)售額度底限,就要跟商家報警提醒,進(jìn)行深入分析。
5.2.8缺乏健全的合同管理。很多公司缺乏健全的合同管理,健全的合同至少應包括如下內容:標的:商品的品種、規格、價(jià)格等;質(zhì)量要求;發(fā)送:送貨時(shí)間、收貨地點(diǎn)、運輸方式、費用支持等;驗收;經(jīng)營(yíng)權限;貨款支付方式;經(jīng)銷(xiāo)政策:返利、年獎、促銷(xiāo)、廣告、人員等;訂退貨規定;違約責任及糾紛處理方式;簽約時(shí)間、地點(diǎn)、生效期;甲乙雙方標準名稱(chēng)、詳細地點(diǎn)、聯(lián)系方式、法人代表、簽約帳號、開(kāi)戶(hù)行、稅號等。
5.2.9缺乏及時(shí)的信息反饋系統管理。很多公司對市場(chǎng)信息收集、整理、分析都無(wú)從進(jìn)行。大多都是跟著(zhù)感覺(jué)走,完善的信息反饋系統包括區域市場(chǎng)的人文環(huán)境、社會(huì )環(huán)境、消費需求、偏好等基本市場(chǎng)信息,也包括競爭對手的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、廣告等策略。
5.2.10缺乏完善的售后服務(wù)管理。很多公司的售后服務(wù)都流于形式和口號,經(jīng)銷(xiāo)商處于廠(chǎng)家與消費者中間,經(jīng)常兩頭受氣,經(jīng)銷(xiāo)商對向客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)的熱情已經(jīng)被合作不久后的廠(chǎng)家的拖延消磨的一干二凈了,而終端客戶(hù)也是怨聲載道,如果企業(yè)依然只把售后服務(wù)當“歌”來(lái)唱,那企業(yè)的發(fā)展自然快不了。
5.3渠道組合上比較單一。過(guò)多的依賴(lài)傳統的經(jīng)銷(xiāo)渠道,而且大多沿用獨家總經(jīng)銷(xiāo)制,對于渠道的多元發(fā)展重視程度和投入精力、人力和物力都遠遠不夠。
5.4貨品組織問(wèn)題。 新老產(chǎn)品的配比。由于管道產(chǎn)品的翻新比較快,新老產(chǎn)品的搭配比例要根據當地的競爭態(tài)勢,消費習慣而有所變化?!?nbsp;
5.5人員配置問(wèn)題。 為了適應渠道發(fā)展趨勢,有的公司設立了KA渠道和工程渠道的管理部門(mén),但我認為,在有些條件不成熟的區域,企業(yè)堅持在區域市場(chǎng)上分渠道操作,但區域人員由辦事處或商務(wù)部統一管理執行,一切渠道策略都由區域經(jīng)理執行,KA渠道和工程渠道等由區域經(jīng)理安排人員負責管理。
“渠道多元化”“渠道扁平化”“深度分銷(xiāo)”仍將是未來(lái)管道行業(yè)渠道發(fā)展的重要策略,在目前“終端為王”的營(yíng)銷(xiāo)大趨勢下,管道行業(yè)的“渠道為王”策略仍然在一定時(shí)間段內有著(zhù)旺盛的生命力。
盡管廣大人民群眾的消費觀(guān)念在不斷的更新、新興的營(yíng)銷(xiāo)模式在迅速不斷崛起,但是管道營(yíng)銷(xiāo)尚沒(méi)有固定的模式可套,管道營(yíng)銷(xiāo)需要的是企業(yè)和商家能夠精誠合作、對市場(chǎng)要精耕細作、向客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù);需要廠(chǎng)家有良好的品牌效應;需要商家有高度負責的承諾,只有把消費者的需求與權益放在第一位,擁有優(yōu)良的品質(zhì)、良好的口碑、強勁有力的公關(guān)維護能力、健全的渠道策略才能長(cháng)久立于行業(yè)領(lǐng)先地位。
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