一、塑膠管道行業(yè)發(fā)展趨勢

　　房產(chǎn)開(kāi)發(fā)、各地建設力度的加大對塑膠管道行業(yè)將帶來(lái)強勁有力的拉動(dòng)作用，其無(wú)論在需求量、需求的品質(zhì)要求、還是服務(wù)質(zhì)量上都要提高一個(gè)層次。這就需要我們生產(chǎn)企業(yè)要打營(yíng)銷(xiāo)品牌牌，而不能以粗放的營(yíng)銷(xiāo)方式來(lái)經(jīng)營(yíng)，要對市場(chǎng)精耕細作。只有以?xún)?yōu)質(zhì)、合適的價(jià)格、優(yōu)良的服務(wù)、強勁的市場(chǎng)滲透力才能立足于競爭激烈的管道市場(chǎng)。 
　　1、WTO后，國外資本會(huì )大量涌入本土?，F在不少?lài)鴥绕髽I(yè)也都是中外合資，但是真正的國外管道企業(yè)尚沒(méi)有資本介入，但這并不代表以后他就永遠不介入，事實(shí)上國外品牌對中國管道市場(chǎng)覬覦已久，目前他們以獨資的方式介入可能性不大，畢竟目前中國市場(chǎng)對于管道的消費整體層次還是比較低，他們最有可能的就是“借雞生蛋”方式，以合資或者收購中方的某個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)注入方式進(jìn)行，從而也來(lái)瓜分這塊誘人的蛋糕。，這就要求中國的管道企業(yè)特別是處于第一集團的管道企業(yè)要將本土企業(yè)的優(yōu)勢淋漓盡致的發(fā)揮出來(lái)，最大限度的降低成本，采用適合本土發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)戰略，以主人的姿態(tài)來(lái)痛擊外來(lái)入侵者。 
　　2、國外建材超市的涌入以及本土的建材超市發(fā)展必將給管道行業(yè)的傳統營(yíng)銷(xiāo)模式帶來(lái)強大的沖擊。像國外的百安居、家得寶、以強勢介入，他們雄厚的資本，相對先進(jìn)的管理模式，良好的購物環(huán)境，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以及強大的品牌效應都給傳統渠道帶來(lái)強大的沖擊，而且國內近幾年建材超市的發(fā)展也方興未艾，像本土的“百居”、“好益家”、“家潤多””好美家””紅星美凱龍””家世界”等也都向傳統渠道磨刀霍霍，而且很多全國50強為領(lǐng)軍的房產(chǎn)大腕由于其房產(chǎn)開(kāi)發(fā)遍及全國，管道消費量相當驚人，其直接向廠(chǎng)家要挾，要廠(chǎng)家直接向其供貨，而把傳統渠道商晾在一邊了，全國的大型家裝公司也都挾天子以令諸侯了，手伸向廠(chǎng)家而漸漸把渠道商推向一邊，以及大型的市政工程項目也都愿意直接跟廠(chǎng)家合作，這些團購大客戶(hù)都把“刀”削向渠道商的心口，渠道商眼睜睜的看著(zhù)屬于自己的那份蛋糕被瓜分的越來(lái)越小。 
　　3、以上這些也都加劇了行業(yè)洗牌的速度。當然目前管道行業(yè)還不具備洗牌的條件，管道畢竟屬于工業(yè)品，不像快速日用品或者家電，行業(yè)“洗牌”會(huì )比較徹底。但是這并不是說(shuō)管道行業(yè)目前軍閥混戰局面依然混亂下去，這會(huì )引起想入行者深刻思索，再不會(huì )因為前幾年那樣的投機心理而倉促上陣了，一方面，這些轉變會(huì )給想入行者帶來(lái)發(fā)展上的壁壘，增高了入行的門(mén)檻，阻止了一批不夠實(shí)力的投機者加入這個(gè)游戲圈；另一方面也對那些有實(shí)力、具備高超游戲技巧的從業(yè)者提供了發(fā)展空間，同時(shí)這種只有高超游戲技巧的企業(yè)才能長(cháng)足發(fā)展的游戲規則，也會(huì )慢慢發(fā)展出像TCL家電巨頭這樣的管道巨頭，誰(shuí)能成為未來(lái)的管道巨頭？是“聯(lián)塑”？“顧地”？“中財”？“金德”讓我們翹首以待吧。 
　　4、傳統的渠道銷(xiāo)售也將面臨著(zhù)重新調整。以前的省總代理，省級總經(jīng)銷(xiāo)只能說(shuō)告別歷史了，現在地區級“總代理”，地區級“總經(jīng)銷(xiāo)”也飽受考驗了，因為現在的管道銷(xiāo)售的發(fā)展越來(lái)越表明，“總”這個(gè)詞在渠道發(fā)展里越發(fā)的不合適宜，渠道的深度分銷(xiāo)理念就要遺棄“總”字，渠道的扁平化將是大勢所趨，以前的老“總”們只怕欲哭無(wú)淚了，但光哭不行還是要痛定思痛，要在目前這個(gè)大趨勢下，怎么樣的發(fā)揮自己的渠道運作優(yōu)勢，做出渠道中的口碑良好的品牌，那時(shí)候跟廠(chǎng)家談判的主動(dòng)權還是掌握在自己手中的。 
　　5、傳統的夫妻店、坐商都將一去不復返了?，F在需要的是有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念、有高效的銷(xiāo)售團，需要走出去甚至說(shuō)是攻出去做銷(xiāo)售，要有良好的銷(xiāo)售規劃和自己企業(yè)的中長(cháng)期發(fā)展規劃，要具備對目前營(yíng)銷(xiāo)革命深刻認識觀(guān)念的商家，否則只能固步自封，永守“夫妻店”。 
　　6、管道行業(yè)的發(fā)展越來(lái)越要求廠(chǎng)家要真正做品牌而非做形象。要將質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、宣傳廣告等綜合運作，要做營(yíng)銷(xiāo)差異化而非單一的產(chǎn)品差異化，進(jìn)而塑造出行業(yè)品牌優(yōu)勢。
　　7、越發(fā)的要求廠(chǎng)家在固守既定的營(yíng)銷(xiāo)戰略前提下，銷(xiāo)售模式不可單一，要靈活機動(dòng)，要多樣化，營(yíng)造出營(yíng)銷(xiāo)模式多元化，從而應對目前紛繁復雜的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境。

二、塑膠管道企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式

　　1、“滾雪球”：以某個(gè)區域市場(chǎng)作為自己的大本營(yíng)將其做“大”做“強”，然后再向鄰近的市場(chǎng)或者適合自己發(fā)展的市場(chǎng)拓展，等吃透后再去向下一個(gè)市場(chǎng)拓展。適合中小企業(yè)發(fā)展 
　　2、“采蘑菇”：企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的策略是一種跳躍性的拓展策略，按照先優(yōu)后劣的順序，先采肥美的大“蘑菇”，其次再采第二大的，依次到最小的，其不以地域鄰近的法則開(kāi)拓市場(chǎng)，而是采用跳躍式。此種方式適合中小企業(yè)發(fā)展。 
　　3、“地毯式搜索法：就是整合企業(yè)的資源，對全國市場(chǎng)同時(shí)進(jìn)行攻擊，以在最短最快的時(shí)間內在全國市場(chǎng)提高市場(chǎng)份額、獲得絕對市場(chǎng)優(yōu)勢。這需要企業(yè)有充足的營(yíng)銷(xiāo)資源，這種市場(chǎng)拓展策略一般都是成熟企業(yè)或者規模較大、實(shí)力雄厚的企業(yè)采用的策略。 
　　4、“農村包圍城市”的策略：在全國市場(chǎng)中所有的省城可以看作是“城市”，地級市可以看作是“農村”，在一個(gè)省的市場(chǎng)中，地市可以看作是“城市”，縣城、鄉鎮區域市場(chǎng)可以看作是“農村”?，F階段管道營(yíng)銷(xiāo)中，所有的城市市場(chǎng)已經(jīng)被地方優(yōu)勢品牌占據著(zhù)領(lǐng)先地位，而且“城市”歷來(lái)都是各廠(chǎng)家必爭之地，競爭尤為激烈，相對而言“農村”市場(chǎng)爭奪較弱，但是現在塑膠管道在“農村”的市場(chǎng)前景和發(fā)展潛力都較大。從營(yíng)銷(xiāo)競爭難度來(lái)講，農村也相對較低，與其在“城市”與競爭對手短兵相接，還不如集中兵力在“農村”市場(chǎng)，當“農村”市場(chǎng)有了穩固的根據地，為“城市暴動(dòng)”積蓄了充分的資源后，再形成以農村包圍城市的局面來(lái)開(kāi)始城市爭奪戰，從而對競爭對手形成四面楚歌的良好局面。這種策略既可適用中小企業(yè)也可適用大型企業(yè)在區域市場(chǎng)的拓展。

三、塑膠管道企業(yè)渠道運作模式：

　　前幾年在銷(xiāo)售業(yè)界有個(gè)觀(guān)點(diǎn)就是“渠道為王”，誰(shuí)掌握了渠道誰(shuí)就在某個(gè)產(chǎn)品行業(yè)占據王者地位，盡管這個(gè)觀(guān)點(diǎn)對于現在某些行業(yè)略顯落后，但是對于管道行業(yè)，我認為目前尚不落后，很多企業(yè)在渠道建設上尚不完備，而且目前管道行業(yè)中取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的企業(yè)大多都是渠道建設相對完善、健全的，對于新形勢下的管道企業(yè)渠道運作來(lái)講，一方面在現有渠道的基礎上增強深度分銷(xiāo)，現有的渠道要精耕細作；另一方面要增強渠道的多元化，增強開(kāi)發(fā)、興建新的渠道模式力度。 
　　現階段，隨著(zhù)人民消費觀(guān)念的轉變，特別是住房裝修消費水平的提高，塑膠管道產(chǎn)品已不單單只具備工業(yè)品的特性，同時(shí)又兼備家居用品的特性，決定了現階段的管道營(yíng)銷(xiāo)渠道不再是單一的渠道模式，也只有迎合現階段渠道消費發(fā)展的要求，企業(yè)才能真正掌控渠道，也才能將企業(yè)的發(fā)展推上一個(gè)新的臺階。 
　　管道營(yíng)銷(xiāo)渠道從售賣(mài)方式可分為民品渠道、工程渠道，工程渠道可分為房屋建筑工程渠道、家裝渠道和市政工程渠道，從消費群體可分為房地產(chǎn)商渠道、施工企業(yè)渠道、家裝公司渠道、市政公司渠道、教育系統渠道（教育系統的房屋建筑工程）、政府單位住房開(kāi)發(fā)建設渠道、自來(lái)水系統渠道、水利系統渠道、污水系統渠道、工程建設監督系統渠道、設計系統渠道等。由于民品渠道采用的都是傳統的網(wǎng)絡(luò )批發(fā)模式，銷(xiāo)售形式上相對穩定，而工程渠道相對復雜和不可測，隨機性大，但是工程銷(xiāo)售在管道銷(xiāo)售里占有相當大的份額，其實(shí)在很多企業(yè)里民品渠道和工程渠道不是截然分開(kāi)的，而是互相滲透、有機結合的。面對眾多的渠道，作為企業(yè)該如何抉擇渠道組合，又該如何拓展渠道呢？那就是以傳統的民品渠道網(wǎng)絡(luò )為基礎，大力拓展工程渠道，讓民品渠道作為自己的渠道“后方根據地”，將工程渠道作為自己提高市場(chǎng)占有、實(shí)現銷(xiāo)售利潤、塑造品牌形象的“生力軍”。 
　　目前管道行業(yè)中，民品渠道與工程渠道常常采用“寄生”或者“共生”方式，也就是說(shuō)通常一個(gè)企業(yè)在某個(gè)區域的渠道尚沒(méi)有能力同時(shí)運作民品渠道和工程渠道，基本上還是一個(gè)區域擁有一個(gè)渠道，但是在業(yè)務(wù)范圍上民品和工程都有涉及，在競爭日益白熱化的塑膠管道行業(yè)，“深度分銷(xiāo)”“渠道扁平化”已是大勢所趨，一個(gè)市場(chǎng)區域同時(shí)出現民品渠道和工程渠道，甚至更為細分的渠道組合才能在渠道競爭中擁有優(yōu)勢。 

1、加強民用品渠道建設 
　　民品分銷(xiāo)渠道應該考慮建設速度、覆蓋面、覆蓋密度等多種因素。由于民用塑膠管道市場(chǎng)的快速發(fā)展，各管道企業(yè)都爭先恐后搶市場(chǎng)，所以，民品分銷(xiāo)渠道建設速度要快，覆蓋面要廣，覆蓋密度要適中。才能在新一輪渠道之戰中占據有利地位。但由于不同發(fā)展規模的企業(yè)對分銷(xiāo)渠道的建設策略也是不盡相同，但無(wú)論是大企業(yè)全國的市場(chǎng)分銷(xiāo)體系還是中小企業(yè)的區域市場(chǎng)分銷(xiāo)體系都要注意渠道網(wǎng)絡(luò )開(kāi)發(fā)的深度和廣度，以形成區域分銷(xiāo)優(yōu)勢。 
1.1轉變經(jīng)銷(xiāo)商職能，和經(jīng)銷(xiāo)商建立新型的合作關(guān)系。在傳統渠道和現代渠道并存的今天，經(jīng)銷(xiāo)商似乎逐漸被邊緣化了，其實(shí)經(jīng)銷(xiāo)商只要轉變職能，完全可以在塑膠管道新的渠道模式下找到自己的適當位置。利用經(jīng)銷(xiāo)商對當地市場(chǎng)比較了解，具有一定的資金實(shí)力和經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商在區域政府公共關(guān)系上面都占有絕對優(yōu)勢，將經(jīng)銷(xiāo)商改造成為公司的配送中心、品牌展示中心、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和維護基地、維修和服務(wù)基地、客戶(hù)培訓基地、區域市場(chǎng)政府公共關(guān)系拓展維護基地。公司向經(jīng)銷(xiāo)商提供經(jīng)營(yíng)指導、銷(xiāo)售培訓、同時(shí)如果有可能廠(chǎng)家可在分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )上、業(yè)務(wù)訂單的開(kāi)拓上進(jìn)行掌控，其他物流配送、基本的售前、售中、售后服務(wù)、市場(chǎng)開(kāi)拓等都轉嫁給經(jīng)銷(xiāo)商，以增強經(jīng)銷(xiāo)商的服務(wù)功能，這樣形成廠(chǎng)家能致力于銷(xiāo)售宏觀(guān)掌控、商家致力于銷(xiāo)售服務(wù)功能的銷(xiāo)售一體化模式，這樣一方面簡(jiǎn)化了廠(chǎng)商相互混雜分工不明確的銷(xiāo)售管理局面，另一方面實(shí)現了廠(chǎng)商資源的合理配置，由于廠(chǎng)家對市場(chǎng)的定位以及宏觀(guān)掌控能力肯定遠遠優(yōu)于商家，而商家在具體區域市場(chǎng)的銷(xiāo)售優(yōu)勢也比廠(chǎng)家“直營(yíng)”要有優(yōu)勢，這樣的組合應該是優(yōu)勢互補良性互動(dòng)的模式。同時(shí)，這也符合“大營(yíng)銷(xiāo)”“深度分銷(xiāo)”“營(yíng)銷(xiāo)分工細化”“廠(chǎng)商共贏(yíng)”的觀(guān)念。經(jīng)銷(xiāo)商的利潤來(lái)自于廠(chǎng)家的返利，可以把返利分成若干個(gè)項目，如銷(xiāo)量返利和服務(wù)（配送、維修等）返利等，還有一部分利潤來(lái)自于自有專(zhuān)賣(mài)店（為了鼓勵經(jīng)銷(xiāo)商在好的地段開(kāi)設大面積、精裝修的專(zhuān)賣(mài)店的積極性，可以由廠(chǎng)家承擔一部分費用）。經(jīng)銷(xiāo)商的支出成本主要是物流費用、人員工資、維修服務(wù)費用（這部分費用可以交廠(chǎng)家報銷(xiāo)）、店面租金和其他雜費。公司派駐商務(wù)機構，負責經(jīng)銷(xiāo)商的管理和各渠道的開(kāi)發(fā)，并協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商維護好渠道。形成廠(chǎng)商合作的公用渠道?！?nbsp;
　　1.2加強分銷(xiāo)體系建設力度，具體民品分銷(xiāo)渠道組建方法步驟為： 
　　1.2.1渠道扁平化。一概改變過(guò)去的省級總經(jīng)銷(xiāo)或者總代理制度，經(jīng)銷(xiāo)區域和代理區域要重新規劃，縮小原來(lái)總經(jīng)銷(xiāo)或者總代理的經(jīng)營(yíng)區域，將這些老“總”所在的省城或者地級市轄區作為他們的經(jīng)營(yíng)區域，慢慢淡化“總”的概念，在合同上的“經(jīng)銷(xiāo)權”“代理權”中明確承認他們是某個(gè)區域的經(jīng)銷(xiāo)商或者代理商，讓“總”字在合同上不具備法律爭議的土壤，從而為將來(lái)的市場(chǎng)進(jìn)一步的扁平化策略提供合作基礎。其他區域市場(chǎng)以“地級市”為單位，發(fā)展地區一級經(jīng)銷(xiāo)商或者代理商，如果有條件的，根據自己的產(chǎn)品大類(lèi)，可在一個(gè)地區建立多個(gè)一級渠道商，但在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品劃分上要根據一級經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)能力合理劃分，否則將會(huì )由于“一山難容二虎”而發(fā)生渠道惡性爭斗，甚至自相殘殺。同時(shí)以各個(gè)縣城為單位建立縣城級二級分銷(xiāo)商，所有的二級分銷(xiāo)商由所屬區域的一級商管理支持，廠(chǎng)家負責監管，同時(shí)在經(jīng)濟條件良好的縣城可設置以縣城為單位的一級商，將渠道扁平化的觸角伸向縣城乃至鄉鎮，從而實(shí)現廠(chǎng)家對于渠道精耕細作的策略。 
　　1.2.2建立完善的分銷(xiāo)體系管理辦法，以監控整個(gè)區域的分銷(xiāo)渠道建設。以每個(gè)地區為單位，廠(chǎng)家與一級商一起制訂分銷(xiāo)渠道拓展、管理辦法。對于分銷(xiāo)渠道建設指標要從定量和定性上要求，比如，某個(gè)地區擁有10個(gè)縣城市場(chǎng)，定量就是，一年內在地級市開(kāi)發(fā)建立5個(gè)二級分銷(xiāo)商，開(kāi)發(fā)建立10個(gè)縣級二級商，同時(shí)要有5個(gè)二級分銷(xiāo)商的年銷(xiāo)售能力要達到50萬(wàn)3個(gè)達到30萬(wàn)，該地區分銷(xiāo)商實(shí)現年銷(xiāo)售額500萬(wàn)，定性就是要從各個(gè)分銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)實(shí)力、市場(chǎng)占有情況、分銷(xiāo)體系健全程度、目標項目合作的比例等。通過(guò)完善的管理辦法以及監控體系指導和矯正分銷(xiāo)體系的健康發(fā)展。 
　　1.2.3進(jìn)入建材市場(chǎng)、五金店等、水暖店，架設傳統零售終端渠道。 
　　由于這些零售終端渠道，分布比較分散，數量眾多，分布密而廣一方面將其作為廠(chǎng)家在終端用戶(hù)方面的一個(gè)強有力的廣告宣傳展示，這就需要所有的零售賣(mài)店要有標準的服務(wù)流程，統一的店招，建立統一的CI形象，另一方面，將零售終端的發(fā)展規模作為各級分銷(xiāo)商渠道建設的一個(gè)考核指標，同時(shí)，傳統的零售終端確實(shí)可為企業(yè)或者商家帶來(lái)銷(xiāo)售的突破。 
　　1.2.4順應渠道發(fā)展趨勢，改變原來(lái)單一粗放的渠道模式，發(fā)展新型的渠道模式（KA渠道），形成競爭有序的渠道格局。區域市場(chǎng)類(lèi)KA渠道管道企業(yè)以前多在建材批發(fā)市場(chǎng)等地租用場(chǎng)地搞批發(fā)，對經(jīng)銷(xiāo)商的資信、實(shí)力、維修服務(wù)、價(jià)格等都無(wú)法掌控。新型渠道注重終端建設，而且也便于企業(yè)掌握市場(chǎng)狀況，及時(shí)采取措施。對于地方的KA賣(mài)場(chǎng)，由當地經(jīng)銷(xiāo)商將其作為自己的分銷(xiāo)商進(jìn)行拓展管理。 
2、工程渠道 
　　工程渠道占整個(gè)管道銷(xiāo)量的三分之二以上，大部分的建筑工程和市政管道工程都可以歸于工程渠道。工程渠道采購量大，相對于民品渠道來(lái)講，工程渠道影響決策的群體比較多，技術(shù)含量要求比較高，配套服務(wù)要能跟上。工程渠道有眾多的參與者：除了廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商以外，還有各房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商、裝飾裝修公司、工程公司、建筑設計院、招投標公司、監理公司、政府主管部門(mén)（建委等） 
　　目前工程渠道存在的問(wèn)題主要有：對全國市場(chǎng)缺乏系統的規劃；工程渠道的細分還不夠；針對性的解決方案不強；客戶(hù)關(guān)系管理還比較薄弱；公關(guān)能力還有待加強?！?nbsp;

　　2.1如何加強工程渠道建設？　 
　　實(shí)行工程經(jīng)銷(xiāo)商分級管理。經(jīng)銷(xiāo)商分級管理的目標是重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商要得到重點(diǎn)支持，鼓勵經(jīng)銷(xiāo)商取得更高績(jì)效。經(jīng)銷(xiāo)商的級別制定通過(guò)綜合評估經(jīng)銷(xiāo)商的以前業(yè)績(jì)、資金實(shí)力、維修服務(wù)能力、人員數量、與公司的配合程度等來(lái)評定，并規定一定期限評估一次，對經(jīng)銷(xiāo)商的級別做調整。經(jīng)銷(xiāo)商分級完成以后，公司要具體在技術(shù)支持、業(yè)務(wù)開(kāi)拓、管理培訓等上給予傾斜?！?nbsp;
　　成立技術(shù)支持部門(mén)。公司可以成立專(zhuān)門(mén)的技術(shù)支持部門(mén)規劃調度全國的項目小組，提供有針對性的解決方案，增加投標命中率。技術(shù)支持部門(mén)針對招標方案和具體客戶(hù)的要求，在經(jīng)銷(xiāo)商和區域經(jīng)理的配合下，制定個(gè)性化的解決方案。技術(shù)支持部門(mén)還有一個(gè)功能是對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行技術(shù)培訓，指導經(jīng)銷(xiāo)商的技術(shù)人員對客戶(hù)的管道設施開(kāi)展維修等售后服務(wù)?！?nbsp;
　與其他渠道成員和用戶(hù)建立順暢的溝通渠道。分公司或者辦事處的職責之一就是輔助經(jīng)銷(xiāo)商，與客戶(hù)建立直接的溝通，這樣的好處有兩點(diǎn)：可以掌握第一手資料，監督和評估經(jīng)銷(xiāo)商的工作；避免經(jīng)銷(xiāo)商跳槽后客戶(hù)資源完全流失?！?nbsp;
　　2.2工程渠道的推進(jìn)步驟：　 
　　2.2.1尋找市場(chǎng)競爭優(yōu)勢突破口。 由于工程渠道競爭激烈，具有競爭優(yōu)勢的廠(chǎng)家才能勝出，這里的競爭優(yōu)勢是指：品牌優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢、質(zhì)量?jì)?yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢、關(guān)系優(yōu)勢等，幾乎沒(méi)有廠(chǎng)家會(huì )同時(shí)擁有所有優(yōu)勢，找準自己在某一方面的優(yōu)勢，同時(shí)尋找市場(chǎng)空白點(diǎn)，更能尋求市場(chǎng)突破。 
　　2.2.2以地級市為單位建立地區工程經(jīng)銷(xiāo)商。在選擇工程經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)候，要注意工程經(jīng)銷(xiāo)商的標準：有良好的政府公共關(guān)系（與設計院、建委、財政、銀行、工商稅務(wù)、自來(lái)水公司、水利廳局等方面），有良好的運作資金、有良好的工程運作經(jīng)驗、有上佳的資信、有當地的客戶(hù)資源等。工程經(jīng)銷(xiāo)商不象民品經(jīng)銷(xiāo)商主要立足于做網(wǎng)絡(luò )批發(fā)，工程商主要是開(kāi)發(fā)當地的建筑工程或者市政工程，靠自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )和良好的工程運作信譽(yù)實(shí)現產(chǎn)品的銷(xiāo)售。 
　　2.2.3公司自主成立工程拓展部，大力開(kāi)拓團購類(lèi)業(yè)務(wù)。目標團購客戶(hù)是全國五十強房產(chǎn)公司、全國大型的家裝公司、全國水利系統、自來(lái)水系統、電力系統、電信系統、排污系統等，團購客戶(hù)的特點(diǎn)就是，地域的跨度很大，工程區域不以某個(gè)區域限制，同時(shí)擁有集中的總部，很多大宗物資都是集團統一招標采購，分公司集中使用某個(gè)或幾個(gè)品牌，而且其使用量相當大，團購客戶(hù)就是要形成規模性采購后以降低采購成本，同時(shí)其擁有和供應商談判的優(yōu)勢籌碼。生產(chǎn)企業(yè)掌握這種團購類(lèi)客戶(hù)的物資采購運作方式后，發(fā)揮好現有工程渠道商的政府關(guān)系優(yōu)勢，同時(shí)設置專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)負責團購業(yè)務(wù)的發(fā)展。當然要說(shuō)明的是：團購類(lèi)業(yè)務(wù)有時(shí)會(huì )與工程經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)務(wù)發(fā)生摩擦，這就需要明確界定項目的操作操作是屬于團購范疇還是工程經(jīng)銷(xiāo)范疇，如果針對某個(gè)區域工程項目，廠(chǎng)商同時(shí)有操作，在此情況下應遵循“誰(shuí)最有利于項目的成功合作”原則，若是工程商能夠有很好的優(yōu)勢，能夠跟客戶(hù)順利合作，廠(chǎng)家的工程拓展部門(mén)當然無(wú)條件支持工程商運作。但大多情況下，由于團購類(lèi)客戶(hù)的需求量很大，而且其業(yè)務(wù)范圍大都遍及全國，工程經(jīng)銷(xiāo)商單靠個(gè)人的實(shí)力尚不能足以來(lái)操作工程，這個(gè)時(shí)候，廠(chǎng)家的工程拓展部就要發(fā)揮威力了，要調動(dòng)一切可以利用的資源、關(guān)系優(yōu)勢，成功與以上部門(mén)進(jìn)行合作，同時(shí)分公司或者辦事處要正增強對渠道之間的協(xié)調工作。 
　　2.2.4建立不同品牌管道渠道商之間密切的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，以實(shí)現“夾縫”中銷(xiāo)售的目的。目前管道行業(yè)不同品牌渠道商之間關(guān)系可以用“敵我分明”來(lái)揭示，競爭對手之間、品牌之間、大都認為是對方在不斷瓜分本屬于自己的那份可憐的蛋糕，大多以敵視的眼光來(lái)向敵人示威。事實(shí)上對于廠(chǎng)家來(lái)將在維護渠道健康發(fā)展的同時(shí)，維護現有渠道商的正當發(fā)展和權益之外，還要加強與同行品牌渠道商的聯(lián)系，如果與他們很坦誠的交流，更多的從他們的通病—“自己企業(yè)發(fā)展規劃不清”，這個(gè)方向去幫他們，去向他們闡述企業(yè)的規劃對于迫切需要發(fā)展的企業(yè)的重要性，以“顧問(wèn)式朋友”身份同他們交往，由于不同品牌的管道經(jīng)銷(xiāo)商在某個(gè)區域來(lái)講也都有他們各自的關(guān)系群體，而且各個(gè)品牌的產(chǎn)品也都互有優(yōu)劣，在有了良好的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )的基礎上，如果在他的關(guān)系群體里，他可以承攬到工程業(yè)務(wù)，但其自身經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品卻滿(mǎn)足不了這個(gè)工程需求的時(shí)候，那我方自然可以趁虛而入，在品牌競爭的夾縫中找到銷(xiāo)售的突破口。 
　　2.2.5開(kāi)發(fā)維護良好的政府關(guān)系渠道。比如：建筑工程管理部門(mén)（建委、房產(chǎn)局、國土局等），建筑工程監督部門(mén)（各地的質(zhì)量技術(shù)監督局、檢測部門(mén)、監理咨詢(xún)機構、建筑工程招投標中心），建筑工程設計等技術(shù)部門(mén)（各類(lèi)建筑工程設計院）、工商稅務(wù)、銀行金融系統。這些部門(mén)盡管不是直接消費管道，但是，由于他們特殊的職能設置，一方面可為我們提供大量的大型工程招投標信息、行業(yè)資訊、國家對管道產(chǎn)品發(fā)展的方針政策，另一方面，這些部門(mén)可以為我們提供資質(zhì)論證，可以協(xié)助我們作好品牌產(chǎn)品的推廣，而且這些部門(mén)還可以為我們掌握國家宏觀(guān)投資方向、某區域工程項目的資金流向提供幫助。這在很大程度上可以為我們在指明工程開(kāi)拓的方向，也間接的幫我們實(shí)現了管道產(chǎn)品在工程行業(yè)的銷(xiāo)售。
3、開(kāi)發(fā)新興的KA渠道 
　　這里說(shuō)的KA渠道不是只在地方上有一定規模和影響的中小型賣(mài)場(chǎng)，我這里指的是全國連鎖的大型建材超市等賣(mài)場(chǎng)。 
　　建材超市在中國的全面擴張階段即將開(kāi)始，國內建材市場(chǎng)的整體狀況卻還處在無(wú)序競爭、盲目擴張、粗放式經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，此種情況在北京的建材市場(chǎng)最為明顯。據北京市市場(chǎng)協(xié)會(huì )統計，截至2002年年底，北京有1/3的建材家居市場(chǎng)出現虧損，其中一些市場(chǎng)瀕臨倒閉；1/3勉強維持，步履維艱；即使目前經(jīng)營(yíng)較好的，仍具影響力的市場(chǎng)較以往相比，其利潤空間也大幅下降。而另一方面，國內的上海好美家、江蘇紅星美凱龍、天津家世界，國外的英國百安居、德國、法國樂(lè )華梅蘭等建材連鎖零售商們卻紛紛強勢進(jìn)入。 
　　歐洲最大、世界第三的倉儲式家居裝飾建材連鎖超市B&Q（百安居）已宣布，到2005年，他們將在中國的30多個(gè)城市擁有58家分店；到2010年，將增至126家。與百安居齊頭并進(jìn)的是德國最大、世界第四的歐培德，她的第一步計劃是到2004年在中國開(kāi)出15家連鎖店，而到2012年，歐培德連鎖店將開(kāi)到100家。按照家居裝飾建材人均消費量來(lái)計算，每100萬(wàn)人口容納一家百安居或歐培德連鎖店，再過(guò)10年，僅此兩家國際建材連鎖零售商在中國開(kāi)出的店面即可覆蓋我國40%的城鎮人口。這還不包括正打算進(jìn)入中國，世界第一家居裝飾建材零售商美國的佳得寶Home Deport公司。 
　　隨著(zhù)跨國連鎖建材超市企業(yè)的進(jìn)入，國內建材超市也日益崛起，盡管關(guān)于管道產(chǎn)品是否進(jìn)KA尚有爭論，爭論的焦點(diǎn)是管道產(chǎn)品的工業(yè)品特性更為濃厚，中國的普通消費者尚未形成一種習慣在建材超市購買(mǎi)家居建材用品，而不象日用消費品，顧客在那里需要找到的是“DIY”感覺(jué)，這些KA渠道的快速發(fā)展，令管道企業(yè)不得不進(jìn)入。由于在零散建材消費上傳統的渠道發(fā)展已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足，如果不會(huì )操作KA渠道，企業(yè)將失去份額很大的渠道市場(chǎng)。只有盡早開(kāi)拓KA渠道，與這些建材超市大腕們成功合作，才能夠在未來(lái)的管道營(yíng)銷(xiāo)渠道中占據優(yōu)勢。 
4、資源整合 
　　管道企業(yè)的渠道已經(jīng)開(kāi)始向多元化、層次豐富、成員眾多方向發(fā)展。渠道之間的競爭和沖突將加劇，渠道面臨整合?！?nbsp;
　　4.1民品渠道和工程渠道的整合　 
　　4.1.1分產(chǎn)品整合：各類(lèi)別管道等有各自的消費特點(diǎn)。小口徑給水管和排水管進(jìn)入民品渠道，而大口徑給水管道和排水管道、電力管道、電信管道、排污管道一般進(jìn)入工程渠道?！?nbsp;
　　4.1.2分品牌整合：進(jìn)入民品渠道和銷(xiāo)售渠道的產(chǎn)品可以采取不同的品牌?！?nbsp;
　　4.1.3分銷(xiāo)商整合：評估經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)力，有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商成立民品部和工程部，一般來(lái)講，內部整合要比外部整合容易。 
　　4.1.4渠道成員整合以經(jīng)銷(xiāo)商管理為主軸，對渠道成員，如：區域的KA賣(mài)場(chǎng)、新出現的BDS、各加分銷(xiāo)商等實(shí)行統一價(jià)格、統一服務(wù)、統一形象、統一配送?！?nbsp;
　　4.2渠道管理模式的整合 
　　市場(chǎng)部對渠道模式進(jìn)行規劃設計，銷(xiāo)售部負責渠道模式的實(shí)施?！?nbsp;
　　經(jīng)銷(xiāo)商是聯(lián)系各個(gè)渠道模式的主要紐帶?！?nbsp;
　　成立分公司或辦事處，由區域經(jīng)理負責對各渠道模式的協(xié)調?！?nbsp;
　　4.3銷(xiāo)售分公司或者辦事處在渠道管理中的作用 
　　現在有些有實(shí)力的管道企業(yè)在重要城市設立辦事處或分公司，派駐區域經(jīng)理，來(lái)加強地區市場(chǎng)的開(kāi)拓，銷(xiāo)售分公司和辦事處的職責主要有：　 
　　代表公司在當地區域進(jìn)行市場(chǎng)管理，貫徹執行公司的營(yíng)銷(xiāo)政策，制定區域市場(chǎng)發(fā)展規劃、渠道發(fā)展戰略、將各個(gè)渠道成員凝聚在公司的營(yíng)銷(xiāo)大旗之下。 
　　發(fā)展和培植經(jīng)銷(xiāo)商，對經(jīng)銷(xiāo)商的作用進(jìn)行定位和管理：經(jīng)銷(xiāo)商是配送中心，形象展示窗口，并承擔地區市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和維護，維修和培訓?！?nbsp;
　　考察終端零售店的鋪貨和市場(chǎng)維護情況，監督經(jīng)銷(xiāo)商保證一定的鋪貨率?！?nbsp;
　　保持同當地KA賣(mài)場(chǎng)的良好關(guān)系?！?nbsp;
　　協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展和管理、健全完善完備的分銷(xiāo)體系。 
　　保持同裝飾裝修公司，工程公司，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，招標公司，政府主管部門(mén)（如建委）等的良好關(guān)系。跟蹤市政工程等大的招投標項目，協(xié)助技術(shù)支持部門(mén)設計方案，直接參與投標?！?nbsp;
5、塑膠管道行業(yè)中渠道管理中常出現的問(wèn)題 
　　5.1經(jīng)銷(xiāo)商定位問(wèn)題?！?nbsp;
　　經(jīng)銷(xiāo)商能否轉變職能，接受這樣的定位，關(guān)系到渠道策略能否實(shí)現。這需要市場(chǎng)部的渠道策略切實(shí)可行，銷(xiāo)售部能夠拿出具體實(shí)施步驟，分公司或者辦事處在執行中能夠很好貫徹，經(jīng)銷(xiāo)商的理念能夠跟上渠道發(fā)展趨勢?！?nbsp;
　　5.2經(jīng)銷(xiāo)商管理問(wèn)題 
　　現在很多廠(chǎng)家對經(jīng)銷(xiāo)商的管理大多還是“放鴨”式，市場(chǎng)劃分給經(jīng)銷(xiāo)商，配備一名商務(wù)代表，然后，裝模作樣做做廣告促銷(xiāo),基本一個(gè)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和拓展思路就成型了。這遠遠不夠，目前經(jīng)銷(xiāo)商管理上存在的主要問(wèn)題： 
　　5.2.1經(jīng)銷(xiāo)商管理缺乏明確的計劃。目前在經(jīng)銷(xiāo)商管理上，很多廠(chǎng)家更多的精力放在如何幫助商家盲目擴大業(yè)務(wù)上，著(zhù)眼于單個(gè)業(yè)務(wù)的爭取上，當然，這些做法在中小規模企業(yè)身上發(fā)生無(wú)可厚非，因為這些小企業(yè)連生存都沒(méi)解決怎么發(fā)展呢，但是很多大企業(yè)也一樣定位不明晰，整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商管理上缺乏明確的規劃，就是要將經(jīng)銷(xiāo)商如何改造成為企業(yè)忠實(shí)的伙伴，這個(gè)規劃要從開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始，幫經(jīng)銷(xiāo)商量體裁衣，要讓經(jīng)銷(xiāo)商很明確在為企業(yè)銷(xiāo)售過(guò)程中如何實(shí)現銷(xiāo)售利潤，更為重要的一方面是要讓經(jīng)銷(xiāo)商明確在跟企業(yè)合作的過(guò)程中其自身企業(yè)能夠得到如何的發(fā)展。 
　　5.2.2經(jīng)銷(xiāo)商管理上缺乏“苦口婆心”式的深入交流。很多企業(yè)的商務(wù)人員在與經(jīng)銷(xiāo)商溝通上僅僅局限于開(kāi)發(fā)市場(chǎng)前的巧舌如簧、出現質(zhì)量問(wèn)題后的無(wú)理爭三分、飯桌上的粗俗玩笑、幾個(gè)月見(jiàn)一次面的賓客寒暄，這都弱化了一個(gè)品牌的滲透力，損害了一個(gè)廠(chǎng)家的品牌形象，而且將本來(lái)沒(méi)什么思路的經(jīng)銷(xiāo)商引向混沌世界，經(jīng)銷(xiāo)商甚至連公司的最基本的銷(xiāo)售方針、政策、策略都不知道，更不用講他能否根據公司政策制定他所在區域的市場(chǎng)拓展計劃了，他的觀(guān)念里只有兩個(gè)字“買(mǎi)賣(mài)”，經(jīng)銷(xiāo)商迫切需要交流的內容是：公司最近的方針政策、廠(chǎng)家對區域市場(chǎng)的規劃、拓展方案、他個(gè)人企業(yè)的發(fā)展中長(cháng)期規劃，他該如何調整自己的經(jīng)營(yíng)思路才能擴大銷(xiāo)量和提高利潤？這些都需要商務(wù)人員用苦口婆心式的交流才能夠湊效。 
　　5.2.3缺乏明確的經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)發(fā)展規劃，不能夠給經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)發(fā)展帶來(lái)實(shí)質(zhì)性和前瞻性的規劃。由于管道從業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商相當大部門(mén)都是當年水暖零售店、五金店起家，整體文化素質(zhì)偏低、經(jīng)營(yíng)理念相對陳舊、經(jīng)驗主義濃厚、對自己企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展缺少詳實(shí)明確的規劃、投機性經(jīng)營(yíng)心態(tài)依然存在等。在這樣的情況下，企業(yè)應該將如何灌輸先進(jìn)實(shí)效的營(yíng)銷(xiāo)理念、如何幫經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)做好階段性發(fā)展規劃、如何幫助經(jīng)銷(xiāo)商真正認識自己企業(yè)的營(yíng)運優(yōu)劣、如何幫助經(jīng)銷(xiāo)商制定科學(xué)合理的市場(chǎng)銷(xiāo)售策略作為重中之重的工作。只有經(jīng)銷(xiāo)商能夠深刻認識自己的企業(yè)以及當前的市場(chǎng)情況、明確了自己發(fā)展規劃、明確了市場(chǎng)拓展的正確思路和辦法，經(jīng)銷(xiāo)商才能夠將其所有精力以及資源投入到為廠(chǎng)家高效沖鋒陷陣中來(lái)，用經(jīng)營(yíng)理念讓經(jīng)銷(xiāo)商折服，同時(shí)建立在這種基礎上的廠(chǎng)商關(guān)系才能夠穩固、穩定、快速、健康發(fā)展。

 
　　5.2.4經(jīng)銷(xiāo)商管理指標比較片面，尚不能夠正確反映銷(xiāo)售情況。一般企業(yè)還是“唯量論”，經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售的好壞還是只以銷(xiāo)售量考核，缺乏一些定性考核指標，比如二級網(wǎng)絡(luò )開(kāi)發(fā)率、二級網(wǎng)絡(luò )流失率、政府公共關(guān)系維護程度、潛在的工程項目操作程度、市場(chǎng)占有率，而忽視了區域市場(chǎng)的容量、目標工程項目數量、市場(chǎng)品牌競爭格局。

5.2.5對經(jīng)銷(xiāo)商缺乏有效的培訓。目前很多企業(yè)連最基本的產(chǎn)品知識培訓都沒(méi)有，更不用說(shuō)行業(yè)形勢、國家管道發(fā)展形勢、營(yíng)銷(xiāo)技巧、區域網(wǎng)絡(luò )開(kāi)發(fā)方略、營(yíng)銷(xiāo)團隊管理等方面的培訓了。培訓無(wú)論對于剛開(kāi)發(fā)的商家還是老客戶(hù)都有著(zhù)重要的作用，培訓工作的好壞也就意味著(zhù)一個(gè)廠(chǎng)家對營(yíng)銷(xiāo)工作的細致程度。 
　　5.2.6缺乏“建檔管理”，對經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)資料了解不夠。 
　　5.2.7缺乏“建立經(jīng)銷(xiāo)商預警機制”管理。經(jīng)銷(xiāo)商預警機制就是根據經(jīng)銷(xiāo)商管理中出現的一些異?，F象，納入預警處理程序，各方面予以關(guān)注，即使調查分析原因，給予解決，將問(wèn)題最終消滅在萌芽狀態(tài)。目前很多企業(yè)對于經(jīng)銷(xiāo)商資信方面都無(wú)明確和好的辦法，如果建立預警機制，企業(yè)會(huì )在資信管理方面給經(jīng)銷(xiāo)商建立一個(gè)額度，當經(jīng)銷(xiāo)商欠款超過(guò)授信額度后，就會(huì )發(fā)出警告，銷(xiāo)售也同樣可采用此辦法，到了一個(gè)銷(xiāo)售額度底限，就要跟商家報警提醒，進(jìn)行深入分析。 
　　5.2.8缺乏健全的合同管理。很多公司缺乏健全的合同管理，健全的合同至少應包括如下內容：標的：商品的品種、規格、價(jià)格等；質(zhì)量要求；發(fā)送：送貨時(shí)間、收貨地點(diǎn)、運輸方式、費用支持等；驗收；經(jīng)營(yíng)權限；貨款支付方式；經(jīng)銷(xiāo)政策：返利、年獎、促銷(xiāo)、廣告、人員等；訂退貨規定；違約責任及糾紛處理方式；簽約時(shí)間、地點(diǎn)、生效期；甲乙雙方標準名稱(chēng)、詳細地點(diǎn)、聯(lián)系方式、法人代表、簽約帳號、開(kāi)戶(hù)行、稅號等。 
　　5.2.9缺乏及時(shí)的信息反饋系統管理。很多公司對市場(chǎng)信息收集、整理、分析都無(wú)從進(jìn)行。大多都是跟著(zhù)感覺(jué)走，完善的信息反饋系統包括區域市場(chǎng)的人文環(huán)境、社會(huì )環(huán)境、消費需求、偏好等基本市場(chǎng)信息，也包括競爭對手的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、廣告等策略。 
　　5.2.10缺乏完善的售后服務(wù)管理。很多公司的售后服務(wù)都流于形式和口號，經(jīng)銷(xiāo)商處于廠(chǎng)家與消費者中間，經(jīng)常兩頭受氣，經(jīng)銷(xiāo)商對向客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)的熱情已經(jīng)被合作不久后的廠(chǎng)家的拖延消磨的一干二凈了，而終端客戶(hù)也是怨聲載道，如果企業(yè)依然只把售后服務(wù)當“歌”來(lái)唱，那企業(yè)的發(fā)展自然快不了。 
　　5.3渠道組合上比較單一。過(guò)多的依賴(lài)傳統的經(jīng)銷(xiāo)渠道，而且大多沿用獨家總經(jīng)銷(xiāo)制，對于渠道的多元發(fā)展重視程度和投入精力、人力和物力都遠遠不夠。 
　　5.4貨品組織問(wèn)題。 新老產(chǎn)品的配比。由于管道產(chǎn)品的翻新比較快，新老產(chǎn)品的搭配比例要根據當地的競爭態(tài)勢，消費習慣而有所變化?！?nbsp;
　　5.5人員配置問(wèn)題。 為了適應渠道發(fā)展趨勢，有的公司設立了KA渠道和工程渠道的管理部門(mén)，但我認為，在有些條件不成熟的區域，企業(yè)堅持在區域市場(chǎng)上分渠道操作，但區域人員由辦事處或商務(wù)部統一管理執行，一切渠道策略都由區域經(jīng)理執行，KA渠道和工程渠道等由區域經(jīng)理安排人員負責管理。 
　　“渠道多元化”“渠道扁平化”“深度分銷(xiāo)”仍將是未來(lái)管道行業(yè)渠道發(fā)展的重要策略，在目前“終端為王”的營(yíng)銷(xiāo)大趨勢下，管道行業(yè)的“渠道為王”策略仍然在一定時(shí)間段內有著(zhù)旺盛的生命力。 
　　盡管廣大人民群眾的消費觀(guān)念在不斷的更新、新興的營(yíng)銷(xiāo)模式在迅速不斷崛起，但是管道營(yíng)銷(xiāo)尚沒(méi)有固定的模式可套，管道營(yíng)銷(xiāo)需要的是企業(yè)和商家能夠精誠合作、對市場(chǎng)要精耕細作、向客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；需要廠(chǎng)家有良好的品牌效應；需要商家有高度負責的承諾，只有把消費者的需求與權益放在第一位，擁有優(yōu)良的品質(zhì)、良好的口碑、強勁有力的公關(guān)維護能力、健全的渠道策略才能長(cháng)久立于行業(yè)領(lǐng)先地位。